經濟觀察報 記者 李翔

“在品牌內涵和品牌沉淀上，中國品牌遠遠不如國際品牌”

經濟觀察報：動向在選擇收購時的標準是什么？

陳義紅：對于企業并購，標準只有一個，就是看它是否符合公司戰略。我想我們在進行公司并購時，首先要掌握公司戰略標準。動向的戰略是單一品牌的全球化以及區域市場的多品牌經營。我們認為并購要符合這個原則。

經濟觀察報：這次收購Phenix，你覺得它符合單一品牌全球化的策略？

陳義紅：對。在我們收購Phenix之前，Kappa品牌有三個持有人：意大利Kappa、中國動向和日本的Phenix。通過這次并購，從單一品牌來講，從三個持有人變成兩個持有人。所以說，我們認為這是符合公司戰略的。

經濟觀察報：在國內，運動品牌有很多，包括李寧，動向跟它們相比，核心優勢在什么地方？

陳義紅：從大的層面來講，這幾家公司都是非常優秀的品牌管理公司。這是比較一致的。所謂不一致，實際上主要是品牌價值上的不一致。做品牌經營的公司，更著重強調品牌價值。品牌價值有非常明顯的族群細分。最主要的是看它的DNA和它的歷史沉淀。中國企業為什么在品牌經營當中處于劣勢？主要是品牌的歷史沉淀不夠。舉個例子，比如中華牙膏，我甚至還記得我們小時候用的中華牙膏有兩種，一種牙膏皮是鉛的，一種牙膏皮是錫的?，F在這個市場被國際品牌占領了，我覺得其中最重要的問題就是在品牌內涵和品牌沉淀上，我們遠遠不如國際品牌。 比如拿鞋來講，以前我們不叫運動鞋，叫旅游鞋。因為是旅游的時候買運動鞋當旅游鞋穿。國外的市場，早就從需求消費變成功能性消費。打籃球一定要買籃球鞋，去登山要買登山鞋。我們在20年前統稱旅游鞋?，F在很多中國消費者，還是不知道鞋的功能是怎樣的，他只是喜歡這個品牌，或者喜歡款式和設計。實際上這也說明了這個市場還不夠成熟。

中國市場是新興的發展中的市場，我們已經開始從需求性消費轉向品牌消費。最早的時候，可能買件衣服過冬，不看品牌，就看價格行不行，款式好看不好看，買下它這一冬可能穿這一件衣服過來了?，F在已經過渡到品牌消費，比如說消費者已經認識到品牌和品牌之間是有差異的，品牌和品牌是有定位的，品牌和品牌之間族群分類是有區分的。

但是品牌后面是什么？實際上從我個人考慮，動向要不斷挖掘品牌后面的東西。在成熟市場大家更看重品牌后面的內涵。好比說一個體育用品公司，在日本市場Yonex在羽毛球裝備方面是最強的，要是登山、滑雪，你有很大可能會買Phenix。品牌后面的東西很強。但從中國的行業來看，大家都差不多，都是先做代工，然后自己做品牌。我們現在是看誰的品牌響，誰廣告投入多。國內的品牌在哪個項目強，在哪個專業強，現在分得不是很清晰，大家都差不多，你可以做，我也能做。

“中國動向是一個特例”

經濟觀察報：中國動向的成功能夠被其他中國公司模仿和復制嗎？

陳義紅：在中國進行模仿仍然有機會，但不是那么容易。大家可能都知道，過去我是做李寧的。李寧1988年漢城奧運會失利，回來之后，他決定下海。在當時，像他這樣的世界冠軍要么去做體育官員，要么去做教練。他是第一個決定下海做品牌的。我曾經總結李寧成功的原因，第一，他是第一個吃螃蟹的人；第二，那時候中國市場還沒有真正意義上的品牌經營。他在創造中國概念上是領先的。他的明星效應讓大家都很關注他、都支持他。但后來我們也發現，有些很成功的運動員，比如說鄧亞萍、李小雙，他們效仿李寧，但很難成功。做企業只有最早去做，如果后來者依靠模仿，想超越之前的公司很難。

經濟觀察報：在動向這個個案上呢？

陳義紅：實際上大家現在都在復制動向的一些策略。動向請韓國設計師，現在很多品牌都去請韓國設計師；動向收購國際品牌，現在大家都去收購品牌。

動向今天成功，是因為有很多條件正好吻合。第一，我們當初成立的時候，發現在中國體育用品市場，國際品牌的份額在快速上升。從1994年到2003年，李寧是占據中國最大市場份額的體育用品公司。但它2003年被耐克超過，2004年阿迪達斯又超過了它，現在耐克和阿迪市場份額是前兩名。2000年時我發現了這種現象，2002年我們成立了中國動向公司。當時我們考慮的是，要同國際品牌進行綜合性的競爭，而不是單一品牌的競爭。動向與眾不同的是，它是一個品牌經營公司，而不是代理公司，雖然它剛開始也是代理，但它是品牌管理模型下的經營性公司。很多代理公司是分銷型的，拿過來賣就是了。像路易威登的中國代理公司，都是銷售公司。

第二個條件，動向有很多機遇，它從開始代理品牌到后面收購品牌。如果意大利公司沒有財務危機，動向也沒機會買下它；另外，即便遇到這個機會，又沒有碰到中國資本市場這么活躍的時機，你要從哪里找來3500萬美元？而且恰恰這幾年中國經濟快速發展，人們的消費觀念開始逐步從需求性消費轉向品牌消費。

經濟觀察報：品牌經營具體而言是什么？

陳義紅：我們要看品牌經營的背后是什么。這是每個企業的領導人或者說品牌領導人要思考的問題。

實際上在我看來，動向是在走向后品牌時代。你一開始問我，動向的收購標準是什么？其中一個標準是符合戰略；實際上還有另一個標準，就是我們希望通過并購建立一種平臺，使動向同國內其他的公司區分開來。

4月30日收購完成以后，我們有超過600名員工，其中有260人是日本員工。從人力資源來講，我們同國內其他公司已經有差異了。我們已經有了了解競爭激烈的國際市場的團隊。在此之前，我們包括很多中國公司，只是有錢，但并不了解國際市場是怎樣的經營方法。

實際上從資本市場和品牌市場來講，大家都意識到了本土化經營問題。像陳永正，他是臺灣人，他非常了解亞洲人的思維方式和消費習慣。本土化是未來國際化的很重要的標志。但對動向而言，不是說我們自己要在海外建立一個公司，實際上這種風險更大。未來的品牌策略是一種資源的整合和對產業鏈的整合。比如中國是一個大的供應商，我們的生產組織能力是最強的，我們生產成本最低。未來國際化之后，大陸會是生產組織基地。但是從市場運營來看，我不相信中國的產品是最優秀的。

經濟觀察報：你的整合策略是什么？日本公司仍然是以前的管理團隊來執行？

陳義紅：一定是這樣，他們最了解日本市場。實際上是你把資源整合起來，簡單來講就是1加1大于2。為什么動向的獲利能力比較強？一是我們擁有知名的國際品牌。我們剛剛已經講過，品牌的DNA和品牌的沉淀是完全不一樣的。寶馬是華晨做的，沒問題，但如果華晨再做一個華晨牌，即使是跟寶馬一模一樣，也還是沒有市場。為什么？差別就在品牌上。很多人過去說，我們和國際品牌一樣，我們也用它的機芯，我們也用它的設計公司，全是一樣，包括我們給它代工，本來這些產品就是我們做的。但是不一樣的是品牌。

經濟觀察報：至少短期內不行。

陳義紅：我甚至不認為這是短期的問題。品牌經營是需要品牌內涵的，而內涵是要時間沉淀的。中國品牌缺乏時間沉淀。而品牌一定要靠時間去積累，這個積累過程非常重要。動向現象是一個特例。我個人認為它從成立開始就積淀了自己的經營理念。在經營過程中它遇到了各種各樣的問題，但它都能很好地把握，有時間問題，有機遇問題，有經營理念問題，有決策者的決心問題，包括同摩根斯坦利的對賭等等。這種情況，誰能夠再復制一個？

“我們最優秀的地方就是學習能力過人”

經濟觀察報：你剛剛講它是一系列的機緣巧合造成的。但為什么是你掌控了這些機遇，而不是其他人呢？

陳義紅：這和投資有些相像。之前高盛、摩根、美林等等很多國際資本都來看過動向。但最后為什么是摩根？因為他們之前投資過很多中國的民營企業，有蒙牛、永樂、南孚，他們對這種類型的中國企業有了研究。他們投資的時候，不去看民營企業的制度，要看制度就去看國營企業的，國營企業各項規章制度最全。對民營企業更多的是看公司領導人，他的背景和他在行業內的口碑，他的供應鏈、分銷網絡、上下游企業對他的評價。做了這些工作之后，摩根斯坦利才決定投資進來。作為我來講，我也具備很多條件。我相信在中國這個行業里面，年齡最大的就是我。我剛剛過了五十歲生日。從建立這個市場我就參與進來，我累積了太多的資源。為什么不是別人？這是非常重要的問題。我了解市場，了解品牌，了解消費者，了解這個行業，我熟悉這個行業的規則。剛好有很多機會放在我面前，我又抓住了它們。我們花3億元人民幣收購Kappa品牌的時候，我們的營業額只有2.3億。

經濟觀察報：你怎么敢呢？

陳義紅：實際上還是根據我對市場的了解。我們在收購之前就宣布這個品牌會爆發，條件只要一成熟，它就會爆發。我們認為它的品牌定位是清晰的，族群定位也是非常清晰的。恰恰這個時候，中國的年輕人的逆反心態又是非常突出的，他們不愿意遵循傳統，不愿意總是活在黑白灰的感覺中。

實際上就是做差異化，誰找到了差異化，誰就會成功。我覺得一個人的成功和一個公司的成功，實際上都具備條件，不是憑空而來。所以這既復雜，又簡單。如果做好了準備，思維很清晰，你的決策可能80％都是正確的，更好一點90％都是正確的。

經濟觀察報：你講了很多動向的品牌運營觀念和它選擇的方法。你是怎么找到這些方法和理念的？

陳義紅：我覺得做任何事情就是要找到你的位置。我做過運動員，我沒有運動員天賦，我在初級、中級階段還可以，但要上升到頂級運動員，像劉國梁、劉翔那樣，就需要依靠天賦。即使讓我24小時不吃飯、不睡覺都在訓練也沒有用。頂級運動員完全靠天賦，不是靠吃苦。比如像我之前的老板李寧，他就在玩兒他的專業的時候，太會表演了。除此之外，你給他打個電話約他打保齡球、打高爾夫，他完全不是對手。

人們都說人一定要快樂，我覺得做生意是我最大的快樂。做生意靠什么技能訓練，我覺得最重要的一點是你的觀察力，這種觀察力就是天賦。還有就是學習能力。我們第一批做企業的人，最優秀的地方就是學習能力過人。這里面沒有太多的創造力，實際上就是你看到了一個東西，你很快就可以想到自己可以用它做什么，這是天賦。

經濟觀察報：你的學習方式主要就是觀察和實踐。

陳義紅：我自己也常常講這個問題。我在2000年的時候去美國參加一個談判，那個時候李寧想要引進戰略投資人。我碰到一個猶太商人維克托·基亞姆，他是一個非常著名的商人，72歲，沃爾瑪的董事。2000年我才四十歲左右，我跟他談了一個小時。我回酒店第二天見了帶我們去的人，他說昨天你談得不錯。我問他怎么個不錯？他說，他很喜歡你。我問維克托喜歡我哪兒？喜歡我什么？

他說，他很喜歡我的眼睛。我當時還是覺得很奇怪，不知道原因。我跟他接觸了三到四次，事情就過去了。兩三年前，我在公司里面講，大家要加強學習能力，或者說我們太快了，公司生意太快，人增加也太快，要求技能增長也太快了，希望大家能夠快速跟上，因為市場在拉著我們跑。在談到學習能力的時候，突然感覺到我理解了這個猶太人為什么說喜歡我的眼睛。實際一個人所有的學習能力，是通過眼睛觀察的。維克托·基亞姆是老布什的同學，布什在做中國大使的時候他也來過中國。他只是說了一句，你這個中國人和我之前見的中國人不一樣。我在跟他談話的時候會眉飛色舞，我會講中國市場，我會講我的公司有多么優秀，我怎么樣創造了一個品牌。

你問我我怎么找到方法和理念的，實際上我沒有以往的經驗可以借鑒。等到你有了借鑒的時候，你就沒有機會了。

“做企業本身就是在賭”

經濟觀察報：你們打算如何整合收購后的公司？

陳義紅：第一是對Phenix進行瘦身，對它經營的品牌進行剝離。原來公司經營有十個品牌，我們可能只做兩個。其他的該出售的出售，該關掉的關掉，重新進行整合。第二步，在生產組織方面進行資源整合。中國的團隊最了解中國市場，知道代工工廠在哪里，哪個地方品質好，價格又有優勢。

經濟觀察報：動向為什么沒有考慮收購一家國內的品牌？你怎么看待中國公司選擇的國際化路徑？

陳義紅：這是大家都在探討的。過去我們可能有誤區，覺得要到國外開自己的分公司，自己去推廣市場。出去有兩種方法，一個是去建立自己的公司，自己去運作；另一個方法就是收購海外公司。

動向的模型很獨特，在它的起步階段，我們就沒有選擇用十幾年時間再造一個品牌。比如李寧做了李寧牌，陳義紅是不是要做一個自己的品牌？根本沒有這個可能性，不要走原來的路，最快的方法就是收購品牌。動向采取的就是收購策略。國際化，單一品牌國際化最好的方法仍然是收購。通過你占有的資本市場優勢去收購。收購最核心的問題是整合，成功與否，風險非常高。

我會面臨來自資本市場的壓力，動向走這一步，資本市場認可度怎樣。資本市場樂意讓你收購中國的本土化品牌，因為這個市場發展快。但這是不是你公司的核心競爭力，是不是你的戰略呢？你要選擇是不是要去迎合資本。我們去收購一個廣東或者福建的品牌，很容易做到，就是錢的問題。但那不是我們想要的。動向收購日本企業，從資本市場來講它可能不會認可，投資者覺得你在中國很成功，但你有什么理由說在日本市場一定會成功？

但對我來講，首先是我們要對國際市場進行符合戰略的探討式進攻。另外一點，我們要使動向從目前的市場和行業中跳出去。我們不希望靠開店速度，靠在中國市場簡單的運營獲得成功。要看當中國市場成熟之后，還會有什么機會，接下來的瓶頸是什么?將來的業態是怎樣的？將來的競爭是怎樣的？機會是短暫的。我相信任何一個行業都是相同的，當它成熟起來時，比拼的東西就不是現在這么簡單。我們希望強壯自己。

舉一個例子，我打高爾夫，我覺得打高爾夫最大的體會不是要去想戰勝別人，首先是戰勝自己。你不要想著他一桿打到水里去。你必須要比對手更穩定，必須比他水平高，才能贏他?，F在一個企業領導者最應該思考的問題就是你怎么樣比別人更加超前，比別人快半步，可能機會就是你的。

經濟觀察報：動向在收入2億多的時候就可以花3億買Kappa在中國大陸和澳門的所有權。我不知道這是不是有賭的成分在里面？如果這個決定錯誤的話，這個公司可能就完了。你有沒有想過如果錯了怎么辦？

陳義紅：你要說是我有一種賭的心態，那做企業本身就是賭。但只是有些人賭大了，或者可能賭錯了。它有風險，但根本上還是經營者對事物的判斷。做生意和打仗沒什么區別，成者王侯敗者寇。我們算是賭著了，誰也沒有絕對的把握。

經濟觀察報：你有沒有想過錯了怎么辦？

陳義紅：作為一個企業管理者，我要做一個判斷，要計算數據，最好的階段，最好的情況是什么樣？最好的情況就是我們跟它的對賭協議是零風險。但是你同時要計算不成功會是怎樣的情形。你要知道你的底線在哪里，終歸要有底線，千萬不要賭到傾家蕩產，這是做生意人的底線。你一定要看到風險在哪里，是不是能夠控制到這個底線?！?