姜汝祥

雅戈爾是我尊敬的企業之一，作為中國服裝業最著名的品牌，最近發生在它身上的一件事引起了我的注意。2007年底,美國《商業周刊》發表了一篇報道，批評中國部分上市公司不務主業，投機獲利，而雅戈爾是這篇報道中惟一被公開點名的上市公司?！渡虡I周刊》在結論中稱，“除股票與地產投資業務外，該公司的其他業務都已變得無足輕重?！?

真是這樣嗎？雅戈爾的西服與襯衫都曾是國內服裝市場的第一品牌，這樣一家龍頭企業，贏利怎么會基本與服裝無關呢？于是，我找來雅戈爾近幾年的年報，認真做了一下分析。我想看看，一家優秀的實業公司，怎么就成了股票與房地產投資公司？

先看看幾個數據。在雅戈爾2001年的年報中，銷售收入是17.5億，其中服裝銷售額是16.7億,占收入的95%以上。而在服裝銷售額中，襯衫是5.4億,西服是6.9億,分別以14.9%與12.6%的市場份額占據行業第一。一直以來，雅戈爾給自己定的遠景目標是：“創世界名牌，建跨國企業”。在2002年,雅戈爾把這一目標調整為：“創國際名牌，鑄百年企業”，調整的原因是“強調內功”。為此，雅戈爾還決定退出在兩家公司的股權投資，價值兩億元，目的是把資金轉移到主業上來。但令人不解的是，在如此高調強調主業的同時，公司開始進入地產業務，自此，幾乎每年雅戈爾都要強調對地產的投入。

造成的結果是，房地產已然超過紡織服裝成為雅戈爾業務增長的引擎。例如，雅戈爾2002年的銷售收入是24億，2006年是60億，增長了150%。其中，2002年襯衫與西服的總收入是13億，2006年襯衫與西服的總收入是17億，僅增長30％。而房地產收入從2002年的5億，增加到2006年的19億，增加了280％。另一方面，雅戈爾并沒有放棄它在金融投資上的努力。根據雅戈爾2007年第三季報披露，截至2007年9月30日雅戈爾持有10家上市公司股權。11月，雅戈爾又出資35.88億認購了1億股海通證券，2007年末，這筆投資又增值到55億元。最高的時候，雅戈爾持有上市公司股票市值達240億元。

至此，雅戈爾形成了以房地產、股權投資、紡織服裝為收入來源的三駕馬車，只不過這時候的紡織服裝業務越來越像擺設，因為其利潤在房地產、股權投資面前，已經微乎其微。這就是《商業周刊》為什么說“除股票與地產投資業務外，該公司的其他業務都已變得無足輕重”。

但是，雅戈爾并沒有放棄主業。到2007年為止，雅戈爾襯衫平均相對綜合市場占有率為12.32%，連續十二年居同行業第一；西服綜合市場占有率為13.31%，連續七年居同行業第一。2007年11月6日，雅戈爾還收購了Smart與XinMa兩家公司100%股權，交易總額1.2億美元?！把鸥隊柺召廠mart和XinMa之后，會成為世界最強的服裝企業之一?！毖鸥隊柕目偛美钊绯蓪ν饨邕@樣強調。這似乎也可以說明李如成是想借金融與地產，曲線地把服裝做強做大。

但正如2002年雅戈爾一方面投資主業，另一方面又同時大舉進入地產一樣，在并購Smart與XinMa之前的幾個月，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創業投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司，前者的角色是風險投資（VC），后者則更像私人股權投資基金（PE）。對此，李如成公開對外界說：“這是作為一個產業來做，我們是想逐步地、慎重地迎接一個產業?！薄凹徔椃b產業是雅戈爾的第一平臺；房地產是第二個平臺；第三個平臺是投資，這是一個新興的產業，還在摸索和塑型當中，但這是最高的層次?！?

自此，我們終于明白，雅戈爾原來是要建立一個三層業務鏈的增長方式，現金流業務是紡織服裝，增長業務是房地產，種子業務是金融投資。

現在的問題是，大多數公司都是在自己的主業內尋求三層業務鏈，比如可口可樂通過區域擴張，或者產品線擴張來尋求業務增長；比如寶潔通過品牌經理體制，延續產品生命周期獲得持續發展；為什么雅戈爾可以如此輕盈地跳出傳統產業，在高利潤的房地產與金融投資業務之間起舞？

雅戈爾的總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段有判斷。能不能投？風險在哪里？要根據中國經濟發展的方向去把握?！?

道理原來如此。那中國的所謂發展階段又是什么意思呢？不就是利用中國發展不成熟，利用轉型社會期間的機會來賺錢嗎？這種游戲，在中國改革開放這三十年間，重復過多少次了。遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產的機會，不都是靠機會成功的游戲？

可問題是,如果中國最優秀的企業，都如雅戈爾一樣選擇進入股市與樓市,那誰還會安心做企業？ 從這種邏輯,我想,不需要我們這樣的專家,連一個小孩都會從邏輯上推出,即使在目前中國制造業經營環境在 “惡化”,雅戈爾這類企業的選擇也一定是有問題的,否則,如果大家都學他們,中國企業就將整體自廢武功。

在這一點上,我希望雅戈爾去對比一下聯想、TCL和華為,計算機、家電或者電訊設備的經營環境,我想利潤率一定在下降,這與服裝業很相像,但他們在選擇什么？聯想選擇了兼并IBM,TCL選擇了兼并湯姆遜,華為選擇了把主戰場放在海外的國際化,成敗暫且不說,但這樣做的好處是什么？我想最基本的好處就是,這三家公司成熟了。所謂成熟,就象一個男人的成熟一樣,是他對自己的行為負責,不再“花心玩票”。

這樣看來,雅戈爾并不是在成熟,而是正在走向新的幼稚,一種經不住誘惑的幼稚。我始終相信一句話,上帝是公平的,市場給你暴利的同時,也正在以看不見的速度摧毀你的未來!也許有人會說,怕什么？ 雅戈爾光是投資在別的公司的市值,就差不多有兩百個億,兩佰個億,以每個十億的利潤算,雅戈爾也夠虧損二十年了。但賬不是這樣算的,錢既然是人賺的,那虧損也自然是人虧的。全世界的公司,做專業化成功的很多,但多元化能夠做成功的,只有GE等少數,為什么？

所以,利潤其實對應著經營能力。有多少能力,就有多少利潤。暴利給你金錢的同時,摧毀的是你做一個百年老店的文化與心態,因為暴利與持續永遠不可能處于同一個屋檐下,對于那些真正致力于讓中國企業站立在世界舞臺的企業家來說,他們永遠不會把自己的眼光放到對暴利與機會的貪婪上。

《商業周刊》借摩根斯坦利一位專家的話，提醒像雅戈爾這樣的公司：“不要高估中國投資者的成熟度，需要有人指出皇帝沒穿衣服?！毖鸥隊栍袥]有穿衣服？抑或穿的是透視裝？也許只有時間或者雅戈爾自己才能夠回答。

（作者系錫恩企業管理顧問公司首席顧問）