演講主題：創新與放棄——web2.0時代的創新戰略
活動時間：2007年10月25日晚19：00－21：00
活動地點：清華大學舜德樓401教室
經觀報業執行總編輯張京華：
老師們、同學們，各位晚上好。首先，自我介紹一下，我是經濟觀察報業集團公司的執行總編輯張京華，很高興，也很榮幸能夠來到清華大學。站在這里就像我以前上學的時候，都要講這么一句，非常容幸能來到某某學校。我是咱們的隔壁，在北大上的學。所以，當我站在這里，確實我能夠想象到，當時我們請的那些嘉賓，他們是真心的感到很榮幸。嚴格來講，我根本沒有資格站在這個講臺上，謝謝大家給我這個機會。
今天，我們是以《經濟觀察報》評選的中國最受尊敬企業高校巡講這個題目請到思科中國公司的總裁林正剛先生來清華管理學院，跟我們的師生進行交流。我們《經濟觀察報》在歷年的最受尊敬企業評選之后，都會請這樣很有影響的企業家，來到高校進行巡講。剛才林總也講到，他已經不是第一次來到清華了，所以對這個講臺也是比較熟悉了。這是我們今年《經濟觀察報》第二位企業家走進高校，在此之前是萬科的王石，我們在此還有會一系列的這種活動。我們也希望在座的師生能夠持續的對我們這個活動跟蹤，關注。因為，其中都是有一些，可以說是我們中國最頂尖的企業家在這里跟大家交流管理思想和他們的見解。
在我們活動正式開始之前，我首先給大家介紹一下今天到場的嘉賓。首先是思科系統（中國）網絡技術有限公司總裁林正剛先生，大家歡迎。清華經管學院黨委副書記陳章武教授，清華大學管理科學與工程系副教授朱巖先生，清華大學經管學院高級管理培訓中心徐中副主任，還有我們《經濟觀察報》報社的副部長陳輝先生，他操辦了中國最受尊敬企業的評選。
當初提出最受尊敬這個概念，就是想倡導在關注利益目標之外，還要關注社會，關注社會，關注環境，關注弱勢群體等等。不僅僅是把自己的有限的資源全部投入到攫取利潤當中，當然了對一個企業來說利益是非常重要的，如果沒有利潤我們也談不上去做其他的社會公益活動，或者履行作為企業公民的責任。
我們做這個活動必須借此幫助企業營造一個社會企業，希望好企業能夠更多的受到社會的關注和尊敬。為營造有信譽、講責任，重道德的商業企業，盡我們的一點力量。我們一起走進中國各地，分享成功的經驗和心得的這種體會?；顒右詢炐闫髽I的企業樣板，身體力行的社會實踐，記錄中國當代商業社會不同行業的社會層面。我們想要達到的目的是樹立商業倫理和商業道德的一種價值典范，不僅僅是榮譽。要倡導一種崇高的商業精神。
今天，來到這里的林正剛先生給我們帶來的演講主題是創新與放棄Web2.0時代的創新戰略。大家知道創新對于思科公司來說，是它們積極倡導的一個宗旨。而且，也是當今世界科技發展的宗旨所在。在我們國家經濟高速發展之際，總會有一些人，國外或者說我們自己的，會覺得只有中國制造沒有中國創造，一會兒我們可能會聽到林正剛給我們講一些我們如何創造，如何創新，在這方面能夠帶給我們一些頭腦撞擊。思科在創新方面的重要性是很有發言權的，良好的企業創新體系，已經讓思科公司成為全球網絡和通信領域公認的領導廠商。
而且我也知道他們在國內創辦了類似網絡技術學院，跟大學有很多的交流。它們的用戶遍及電信、金融、制造、物流、零售等等行業，不僅僅是我們常常以為的IT行業。
今天我們邀請到林正剛先生，就是想請林先生帶領我們走進思科，走進這個世界網絡供應商巨頭。在林先生演講之后我們會請出特邀的嘉賓經管學院的朱巖老師，共同與大家進行一個互動的交流，所以我們不僅會聽到林總精彩的演講，大家還可以把內心的問題提給在座的嘉賓。
現在，首先請主辦方陳章武教授給我們大家致一個歡迎詞，有請陳老師。
陳章武：
謝謝張總，給我們創造這個機會，邀請林正剛先生到我們這里來演講，請允許我代表清華大學經管學院對林先生的到來表示最熱烈的歡迎。
林先生是1998年開始加入思科中國公司，2002年，擔任了思科的中國區的副總裁，2005年擔任了思科系統（中國）網絡技術有限公司的總裁，領導銷售市場以整體運營管理，全面負責思科在中國的業務的發展。林先生深受中外兩種文化的侵染，長期以來積累了豐富的高級管理經驗，尤其是在20多年來，在華的重要經驗，使他對中國的IT行業的發展，有著深刻的認識和理解。多年來，他以推廣有關信息產業發展的重要理念為繼任，在國內的業界廣為推崇，林先生在中國多所著名高校做過關于創新、管理等方面的精彩演講。他剛剛從江蘇蘇州大學演講到這里，并被聘為中山大學嶺南學院，電子科技大學等學校的客座教授。
林先生目前還擔任著中國社會企業責任同盟和北京大學數字中國研究院兩家機構的副理事長。在2006年，林先生被中國的主流商業雜志《英才》評為年度最具有價值的十位經理人之一。自從林先生擔任思科公司總裁以后，思科中國公司一直致力于創新文化，努力回報社會，爭當優秀企業的公民，成績卓然。思科系統中國公司在《21世紀經濟報道》以及《21世紀商業評論》所主辦的中國最佳企業公民評選中，連續蟬聯中國最佳企業公民的行為獎。今天我們《經濟觀察報》又組織林先生在我們這里進行巡講，祝我們今天的巡講取得完滿的成功，謝謝大家。
張京華：
謝謝陳老師。下面，我們就請出今天晚上的主講嘉賓思科中國有限公司的林正剛先生，有請。
陳老師、朱老師還有徐老師，張總編，謝謝今天給我這個機會。我借用剛才的一句話，很榮幸，剛才跟陳老師在下面交流的時候，我一直記不清楚上次來是多久時間之前，剛才交流清楚了，應該是2001年之前，所以已經很長時間沒有來到清華了，今天特別高興。
當張總提到創新，我自己個人認為，中國是充滿創新的。我為什么這樣說呢？我現在是講課，但是我不是教授。我只能跟大家分享我自己的經驗。為什說中國充滿創新呢，舉例來說，在過去4年多以來，思科在中國投資了超過7個億美元的金額，投資了40多間中國的公司，有一個共同點，都是創新型的公司。
那么，這一類的公司可能在座都會聽過，其中盛大，很出名的公司，還有網上音樂的那個叫太合麥田，還有安博，做網絡教育的公司，這類都是我們中國很好的企業，具有很大的創新能力。
今天我的話題是講創新，但是，我想很重要的一點要說明的是，我今天講的內容里面，是我們在公司里面實實在在去用的一種方法。并不是從書本上拿下來搬給大家聽的一件事。
我最近去了大連達沃斯。會議前一天有一個特別會，我去了以后，因為他當我是工作人員，我跟他們聯系很長時間，我作了討論小組的組長，我為什么說這件事呢？因為討論就是創新，所以在沒有開始講我今天的內容之前，我先跟各位分享一下，這兩個討論小組討論出來的結果。
創新可以說是竅門也好，重要性也好，是怎么一回事。大家都很同意，創新需要創新的人才。我們花很多時間在談創新人才應該是什么樣子？但是，最后整個小組還是同意，更重要的就是有一個環境，如果沒有這個環境的話，你再會創新的人，也創不了。中國實在是充滿創新的人才，但是，可能在環境上面，我們還需要做不少的努力。
再舉一個很好的例子，大家可能很清晰的知道，也聽過思科出名的一樣東西就是我們的并購。我們過去多年來已經并購過超過120間企業，最近的一間比較相對大，今天剛剛并購了一間小的，所以不算。我們最近并購了一間公司，叫網訊（Webex），大家有沒有聽過這間公司？我們花了不少的錢并購這家公司，這個公司最大的特點是創新。其中一個創始人是朱敏先生，杭州人，我們花了32個億并購進來。很多人說這個價錢太貴了，但是他沒有看清楚這個公司帶來的是一些什么東西。這個公司并不是一個簡單的軟件公司，大家認為一個很好的軟件值那么多錢嗎？它不僅僅是一個軟件，它是一個創新的商業模型，現在最流行，發展最有趨勢，我認為很有前途的一樣東西，在IT業叫SAAS。這個就是為什么要并購這間公司的原因。我們只是花了一個禮拜就做了這個決定，一個禮拜從開始去研究到最后下決定花32億美元。
所以，我們認為中國還有很多很多創新的人才、創新的機會，創新的技術。我相信這個Web2.0對大家可能都不陌生。
我相信大家都看過這個雜志，就是《時代雜志》，它多年來有一個傳統就是每年會選出年度最有影響力的人。去年最有影響力的人是“你”，我們每一個人。為什么？因為Web2.0的特點，我們每個人都有能夠影響全世界，在中國也有很多這樣的例子。那么，Web1.0和Web2.0的分別在哪里，很多的描述，其實很簡單，多了一個功能，在Web1.0的時候，大家上網找東西只能下載，只能夠拿東西下來。但是，Web2.0多了一樣東西，就是上傳。但是不要小看這個上傳，因為上傳讓我們每一個人都有機會影響其他人。整個在網上的交流就是變為互動了，所以現在信息供應商很頭疼，為什么頭疼呢？因為網上的需求越來越高，但是賺不到錢。因為，很多都是B2B，都是我們用戶之間的交流，收不了錢。但是，如果帶寬不夠，你們可以投訴它，當帶寬夠的話，你們也不給它賺錢的機會。所以，Web2.0帶來不少的挑戰。
我隨便給你們一些例子。這些網站是做圖像的，這些網站做溝通的，等等，都體現一個最新的溝通和交流方式。我最近去過一個社區網站叫Facebook(臉譜網)，我把我的名字打進去了，一出來一大堆，但是沒有一個是我。都是年輕的小伙子，17、18歲，20歲這些年輕人。但是，突然間通過這個東西，將所有很多的人都聯系在一起，很多人通過這個網站找到很多年都沒有聯系的人。所以，這一類的事情在不斷的發生。
大家要思考的是Web2.0上面是創意無限，剛才我給你們的例子，都是新出來的企業，它利用這個技術平臺，做出很多新的東西出來，所以帶來很多創新的機會。這是一個背景。
我們常常聽到持續發展這句話。一個企業不能持續發展，很多人問企業最終的目標是什么？就是要生存下去。還有很多說法要做百年老店，有一本書里面，做了一個調研，一個新的數據，好幾年他說，當時做調研的時候，企業的平均壽命是44年，我相信今天還要短。為什么呢？因為，公司一出來的時候，能夠找到它的位置的話，它一定有一些創新的東西，有一些有價值的東西，才能夠生存。但是，慢慢的它的價值在消失了，市場在改變，所以就慢慢生存不下去了。
所以，很重要的一點，要將持續發展這個概念要聯系到創新上面去。大家應該聽說過藍海戰略。這本書實際上很簡單，里面有一個數據，如果一百年前你去看整個社會的行業只有50個行業，但是一百年之后可能是幾個行業，說明這個社會不斷發展下去，不斷有新的行業出現。80年代之前是沒有網絡這個行業，路由器這個名字也不存在，所以路由器這個名字都是思科發明的，但是今天路由器、交換機這個行業都已經發展起來了。蘋果出來之前有i-Pod嗎？微軟沒有出現之前沒有Windows。實在的東西拿在手上，就是創新。
不斷的創新，才是一個持續發展的基礎，還有一個心態。我以前講過一個故事，創新從一個人的發展的過程里面，我們創新的能力最強的是什么時間呢？年輕的時候？為什么年紀大的就不能創新了嗎？我用一個故事說明，最能創新的人是兩歲的小孩。女孩可能早一點，男孩比較笨一點，兩歲才開始說話。他們除了會叫爸爸媽媽，最常說的話就是“為什么”，每一樣東西他們都會問為什么，做父母的剛開始的時候是很有耐心的，過了一段時間就很煩了，就會說“都是這樣的，不要再說了”。我還記得我在一個中國的500強企業去講課，都是管理層。我講完之后，他們都說我們在大學里面都是很創新的，但到了企業里有很多條條框框限制就不會創新了。
所以，創新的環境很重要，心態也很重要。先要有一個心態，什么都要問“為什么”，“為什么不可以這樣做”，“為什么這個東西一定是這個樣子”。有了這些問題之后，就會有新的主意出來。每個人都有創新的能力，往往阻止我們創新的就是我們自己，我們沒去問這個問題，往往不止不問這個問題，還要找借口說不行。所以，從小孩到大人，最重要的分別是這樣的，小孩的時候，每樣東西不懂的時候，他就會說為什么。后來到大了，受了教育，懂事情了，所以就開始解析，這個事情不行，因為這樣…。每樣事情的不行，因為我們固有的思維告訴我們為什么不行，也就限制了我們問“為什么不可以”。這是跟我們創新的心態剛剛相反。
開會的時候為什么不在辦公室里面開，要跑到另外一個地方，就是因為希望有一個不同的環境，可以問一下為什么的問題，不要受環境的限制。解決心態的東西，心態是一個企業文化。如果你看的話，我們每一個思科員工都掛著這樣一個文化卡，這上面有公司的文化，其中有一點就是創新。所以，我們內部的說法就是創新是我們的基因。但是，除了這個之外，還需要有一個管理的機制。
所以，我今天大部分的時間，我會給你們介紹一下我們內部一種方法，做事情的方法，還有一些機制。我們怎么做，來鼓勵創新。 
我再講一個故事，這算是不幸的事，有一位同事，在硅谷的園區，有一天心臟病發，用對講機呼救。很不幸，當時在這個園區里面，發生了另外一件很大的事，他的呼叫沒有人聽見。思科有一種應用是將所有的對講機聯網，在我們的網絡覆蓋范圍之內。所以，雖然他呼叫的聲音在他的園區里面沒聽見，但是我們在美國中部的園區有同事聽到了這個呼叫。結果，那邊的同事打電話到硅谷幫他叫了救護車，救了他一命。這是真實發生的故事。
還有另外一個故事。她是我們公司一位高級管理人員的秘書，是一個單親的母親，供養一個小孩，在硅谷生活水平特別高，她一個人的薪水支持不了，所以她準備搬到一個生活水平比較低的地方。但是，我們老板覺得她做得很好，不希望她走。但是，也不能因為她的情況，給她提高薪水，所以最后還是讓她走了。但是，通過我們這個叫網真的技術，你現在還可以看見她在思科硅谷的辦公室里出現，但其實她人是在美國中部的家里。每天照樣上班，她還是像坐在老板辦公室的門口，可以照常和同事“面對面”的溝通、協作。今天如果有機會去硅谷，你可以看見她。為什么不可以呢，沒有什么不可以的東西。
這個就是我們現在網真的系統，我們今天中午才剛剛給我們一個客戶來示范這個系統，他們覺得很驚訝。我們連到三個地方，香港、上海，北京，我們這邊坐了六個，上海有四五個人，香港有五個人，然后誰講話誰出現在屏幕上，這是很有趣的一件事。過了一兩分鐘你會感覺到大家都是在同一個房間，距離消失掉了?，F在，我們全世界安裝了132套，我們算一下，因為我們同事都用這個東西，不用開車，相當于少了3000多部的汽車在路上跑，還有出差費用會降低4000多萬美金，這是幾個月的時間。但是，這個還不是最重要的，最重要的是我們時間的利用率，我們的效率大大的提高，我們往往一個早上開會，跟三個地方的同事開會，早上一個新加坡，跟著去上海，廣州、香港，一直開會。我們總裁去年宣布這個技術的時候，一天的時間全世界打了一個圈，和五個國家的媒體記者面對面地溝通，但他沒有離開硅谷一步。有一個記者很有趣，在香港介紹這個技術的時候，他看了這個東西，不信，他走到屏幕后面，看看有沒有人，看完之后還是覺得不相信。為什么不可以，今天的技術已經存在了，就是看你怎么利用。
所以，你看到今天很多公司，實際上它們的創新都是來自于技術。所以，我們在中國投資的40多間公司里面，大部分的創新是怎么利用這個技術，有一個創新的商業模式，新的做事情的方法。所以，創新不是技術本身，而是來自如何利用這個技術，有一個新的應用。
在我沒有開始降比較理論性的東西之前，我再說一句。創新無處不在，創新不能夠局限在技術，不要以為只有技術才能創新，在商業模型上創新，在管理上面創新，業務流程會創新，利用IT管理也可以創新，什么都可以創新，每一個部門都可以創新，不一定是技術上的創新。
時間有限，我只能很短的時間內給大家介紹一下，我們怎么用這個東西，還要帶出什么叫創新和放棄。如果你有興趣去深入研究的話，這個概念不是思科發明的，我們只是在用。這個概念是Geffor俄y Moore提出的，他最新的一本書叫《企業進化論》，大家有興趣可以去看一下，里面有很詳細的介紹。我今天講的是很短的時間，但是這本書介紹得很精細。還有，這是思科今天在用一個方法，并不是一個理論，我要不斷的提醒大家。
先介紹一個概念，創新周期。這是什么概念呢？我相信這類的坐標，特別是管理學院的人，很熟悉了，一個X軸，一個Y軸。核心跟非核心是這樣一個概念，一個企業最終的目的，可以用在個人身上，一個企業要永遠生存下去，永遠創新，一個企業生存在這樣一個整天競爭的環境中，就是要不斷保持自己的競爭能力，要保持競爭能力的話，要做什么呢？就要不斷提高你的區分能力，不斷創新。這樣做的話，什么叫核心呢？概念是這樣的，一個企業無論你做什么，無論這個企業有多大、多小，資源是永遠有限的。所以，一個企業的核心就是，這些企業所做的最終能夠帶給企業最大的區分，這些事情就叫核心活動。但是，一個企業不能夠光是做核心活動，有很多非核心活動還是需要做的。
舉一個例子，大學的核心活動是什么，是在一個大學里面教書，教育。但是，這個大學還是有一些其他的東西需要做的，房間的清潔，衛生還是要做的。但是，你的衛生做得再好，這不會給你清華大學提高你的競爭能力。但是，反過來，對于專門做清潔公司來說，這是提高它競爭能力的最重要的活動，因為它的核心活動是清潔。所以這個概念很重要，就是核心的活動就是讓你提高你的競爭能力，非核心，你也需要做，但是提高不了你的競爭能力。就是這個概念。
所以，如果你看這個圖，這樣過去的話，非核心在這邊，核心這樣走過來，走過來的話，你的差異化就越大。今天一些企業在競爭大多會采用什么方式呢？價錢，這是紅海戰略，你死我活，看誰流血流得多，死不了你就贏了，這是一招。但是，這招對整個行業一點好處有沒有，公司都這樣做的話，整個行業的利潤都沒有了，整個行業就發展不起來。
所以，一個領頭的企業，在一個行業里面，其中一個責任就是要創造利潤，不創造利潤的話，這個行業是沒有辦法生存下去，沒有辦法發展下去的。所以很關鍵就是差異化，就是我的東西跟你是不一樣的。我舉一個例子，索尼，它的戰略一直都是這樣的，WALKMAN是他們發明的，今天可能都沒有人記得這件事了，現在大家都做了。Sony現在已經不干這個事情了，這是它的戰略。還有一些企業永遠不干這件事，他們是等別人做完了以后，再來學，而且做得比你便宜，這也是一招。
另外，就是這里上去，越上去，風險越大，你如果在這里的話，你的差異化很低，但是風險很高。我再強調一次今天我是用技術、產品來講例子。但是，你可以將這個方法用在其他地方上。比如說，甚至可以用地區，今天如果是管一個地區的話，有一些地區是屬于哪部分，你也可以用這個圖來分析。比如說我發展北京的，生意很好，但是已經沒有什么差異化了，還有很大的空間，我就放到這個地方。比如說我在這里的話，杭州是剛剛新興的市場，我可能在這里，發展這個做法不一樣。
所以，在一個新的產品發明出來的時候，新的產品差異化當然很高，如果沒有差異化就沒有必要發明這個東西。所以，新的產品本身有一個很大的含義就是差異化比較高。但是，剛剛開始，沒有什么市場。所以，就是做不好的話，也不會太影響這個企業。因為，它生意很好。所以，我們放在這個地方，叫第一個區。第二區是產品已經到了某一個接受的程度，量越做越大了，開始要部署，它的差異化還是很大的，因為暫時還沒有其他同行追上來，所以技術還能領先，但是已經開始有規模了。又過了一段時間，很多人追上來，因為大家都學會了，抄你的東西了，還將價錢壓下來，但是這個還是很大的生意，這時候是第三區，規模管理。到了一定程度以后，也就是第四區，應該選擇退出去，釋放資源，這就是放棄的概念。
為什么要放棄呢？我剛才說了，資源是有限的。我跟大家講一個小例子，我在公司里面有一次開會，討論我們的市場活動。我問了幾個很簡單的問題，我說下一年我們準備做什么。第一個問題，有些什么市場活動，我們應該要加強。第二個，有什么市場活動我們要降低。第三個有什么市場活動從來沒做過，現在要做。第四個問題，有什么市場活動我們應該不做？前面三個問題都有答案，大家有很多建議，唯獨是最后這個問題，有什么市場活動不應該做的沒有人提。這個就是怎么創新一個最大的挑戰。對個人來講，企業來講最難做的是放棄，往往很多人認為我就選創新，但是從來沒想過要放棄，不能放棄是不能創新的，因為你沒有資源了。我們最難做到這一點，就是放棄，特別是我們自己發明的東西，我們怎么能舍得放棄呢？這是管理最大的挑戰。往往就是你自己發明的東西，當年是一手帶出來的東西，就需要你自己要殺掉它，否則的話這個企業是不可能創新的，不是沒有創新的主意和想法，而是沒有資源去創新。
何處創新？這很明顯了，你一看這個周期，大概應該看出來，創新應該在什么地方？這對你們來講不太熟悉，我就跳得比較快了。我剛才舉一個例子，比如思科網真這個技術，因為剛剛開始，差異化很高，在市場上面沒有這個產品。生意也沒有做得很大，所以做不好的話，也沒有關系，影響不了我們每年300多億的生意。所以，在這個技術就在第一區，差異化很大。我說明一點，為什么要將這四個區分開，在現實里面，不是那么清晰。但是，為什么我們就要將它分開，因為，四個區的戰略是不一樣的。為什么有些產品失敗呢？就是開始的時候，在這里推出一個新產品，成功了以后，它沒有意會到它已經跑到另外一個戰區，而是繼續用同樣的戰略，這樣就會失敗。還是一句話，我不是來賣這本書的，但是你如果有興趣的話，特別如果你是做IT行業的話，你絕對需要看這本書，這本書講得很好，他用一個很重要的概念，在每個不同的階段，戰略是不可能一樣的。所以，第一件事就要判斷今天在哪個周期。
我還用思科自己舉例，網真現在是在這里（第一區），有一些產品已經出來兩、三年了，區分能力還是很高，暫時競爭者沒有跟上來，就放在這里（第二區）。另外一種產品，區分能力開始越來越?。ǖ谌齾^），但是，通常這類技術會占公司70%以上的銷售額，這是最難搞的。因為，它很成熟，怎么去管理它呢，因為它一出事的話，影響很大的。如果有很多客戶的時候，這是最難搞的一件事。怎么辦呢，有些客戶還是不愿意用新的技術，所有的資源都綁在里面。
了解完之后，你們說創新在哪里？很明顯，你們應該知道（是在第一和二區）。關鍵是怎么準確的判斷，現在的產品也好，做法也好，是屬于哪個區，如果區放錯了，所有這些東西都沒有意義了。
最后我們談一下資源。這是很簡單的一個圖，剛剛有一個新的企業出來，比如說我們的企業1984年成立的，當時想做的東西絕對是核心，不會有什么時間去做非核心的東西，一個新的企業，大部分的資源都會放在核心里面，非核心很小。但是，在企業越來越大的時候，甚至有調研證實過，今天有一些很大的跨國公司在非核心，大部分寶貴的資源都做一些非核心的東西。完全已經說不清楚這個企業的核心競爭力在哪里，價值在哪里，只是一天一天的過，遲早會慢慢出問題的。
還有一點，這個周期是動態的，今天的核心到下年可能是非核心。同樣的話，今年的非核心，可能在下年是核心。舉一個例子，前段時間有行業里很流行外包，有一個很出名大的銀行，后臺的很多東西都外包出去了，對它來講是非核心。非核心雖然帶來了成本會下降，但是控制少了，都外包了。后來，他們去了大連，又將很多很多的外包出去的東西重新內包進來（insourcing），這個詞我是自己發明的。因為，它發覺在大連這個地方內包，同樣可以保持成本的降低。所以，雖然這些東西昨天我的非核心，今天因為市場的改變，我多了一個大連這樣一個選擇，我變成核心了。所以，這個周期是動態的，一個企業不斷在調整這個周期，才能夠生存下去。
這個地方我快速過一下，要發明新產品，當然要放棄資源，往往很多時候出現問題，就是資源不足夠的話，有了市場，沒有資源，就推不動了。大部分的產業在這個地方（第三區），已經無法給客戶提供新的價值，但是這些資源還是退不出來。甚至會害了很多同事，我親自看到一個同事，在已經死去的技術里面，因為困在里面的話，個人的發展碰到瓶頸了，公司一定要鼓勵他留住這個技術，他不能學新的東西，結果最后，這個市場沒了，他自己也沒工作了。
所以，很重要的一點，我剛才講的概念，不只是用在企業，個人還是一樣的。在某件事情里面，你處于哪個階段，在這個階段，個人應該采取什么樣的戰略，還要不斷的修改。
剛才，我提了一下外包。舉一個例子，我們是一個網絡的設備商，如果要保持我們整個公司的正常運作的話，我們基本上每一個員工都有PC，都要上網。PC是要保養的。你認為PC的保養工作是核心還是非核心呢？很明顯是非核心，全部將它外包給，對我們來講，我PC的保養做得再好，對我們的競爭能力都沒有提高。所以在這些方面很多企業都采取外包。
什么叫任務外分呢？和外包不一樣，比如說我現在要開發一點我們自己企業的應用，我將這個東西全部包給你的時候，有一個什么問題呢？我是以最低的價錢外報出去，外包商希望拿到最高的利潤。所以我外包給你的話，你不會給我最好的東西。比如說網絡系統，你給我的就是能用就行了，它不會給你最好的。我們在做的時候，會選出一些核心的東西，那么這一部分我自己來，但是有一些部分，我外分給你做，即使你不給我最好的，也影響不了我。這就是外分，我不會全部外包給你，我還會控制住一部份核心。
有些地方我們可以利用IT技術來提高效益，如果已經很大規模的話，我們通常會做整合、標準化、優化。因為我已經沒有創新能力的，我一定將效益提高，成本下降。IT技術在這個地方有很大的發揮，在這里我又開始規范化，通過IT技術讓效益提高。 我剛才說了一句話，如果這個區沒有定好的話，就可能會造成應該用IT的時候你不用，不應該用的時候你用了。
創新在創新之處，這里是資源之庫。所以，在這里你就要選擇放棄，如果你不放棄，你沒有辦法將資源調過來做創新，就是這個概念，創新、放棄就是這么簡單的概念，并不難懂。最大的原因在哪兒呢，非核心創新。舉一個例子，我掃地做得特別好，特別創新，對大學有用嗎？因為這不是你的核心。當然這個例子有一點極端，就是說明這個道理。另外就是非核心資源的占用，這個地方最容易犯錯誤。所以，有的時候，可能會誤會這個時候在非核心創新領域，以為現在還有很大的區分能力，其實已經到了非核心資源占用了，應該想到區分能力沒有那么高了。這里有難點，真正是那樣的時候，并不是那么清晰可以分出來的，這就是它的難點。所以，我們在實踐的時候，要不斷的在執行，不斷的在反饋，在不斷的看。因為，這不是一個數學的模型，在現實的生活里面，都是模糊一片的。我常常說，在模型里面是黑白分明，真正做的時候都是灰的一片，所以管理最需要做的事，就是在灰蒙蒙一片里面找到路，就是在里面設想你有四個區，這是最大的難點。
最后結論了，Web2.0是充滿創新機會的時代，這一點我想大家都很清楚了。我們要生存下去，非要創新不可，這不是一個選擇而是非做不可的事情。專注到核心的創新，這是很重要的，要清晰的選擇什么是核心的活動，如果你今天是讀書的話，你最核心的活動是讀書。我常常叫同事分析自己，用一個禮拜，拿一張紙和筆，記錄下來每天要做的事情，你會發現，出來的答案都很有趣，都是說一樣做一樣，有很多時間可能會用在非核心的活動里面去了。我們常常有一句話，努力不一定成功，如果你很努力去做非核心的東西，是怎么努力都沒用的。另外，學會放棄非核心占用的資源，這是太難了，什么都想有，我們想希望擁有一切的東西，但是要放棄一樣東西很難。我自己有一個很好的例子，我整天都在拿東西回家，好在我有老婆在家幫我放棄。最后，IT是釋放資源的手段，通過思科自己的例子，大家也可以看到IT的應用給我們帶來的溝通、協作的效率的提升。
今天我就說到這里，謝謝大家。
張京華：
感謝林總給我們帶來精彩的演講。下面一個環節就是有請朱巖教授坐作前面來，我們有一個小的互動的環節。這個時候主要是由朱巖教授對剛才林總的一些觀點做出一些評價，當然這個環節當中也鼓勵同學們提問，我們最后也有專門的提問時間。
張京華：
首先，我想請朱巖教授對剛才林總給我們做的演講，先發表一點你自己的看法？
朱巖：這個任務有一點重，我簡單的說兩句，因為林總說得非常精彩。我確實是非常贊同，因為林總講得很多的觀點，尤其是關于Web2.0時期的創新。因為，我們這里接觸的企業也比較多，有很多來經管學院的企業也非常關心出在這樣一個時代里面怎么來創新。林總講的非常關鍵的問題，就是學會把資源用在核心的競爭力上面去，要學會放棄，這是非常難的。尤其在Web2.0這個時代，我對Web2.0的理解，我覺得它創新最大意義就在于它是一種釋放，它釋放了每一個人的資源，把每一個人的能力徹底的釋放出來的。所以，我想這種釋放對于時代來說是非常有價值，如果每個人的創新能力都出來了，可能這個時候對于企業、對于整個環境，對于整個社會的發展有非常大的幫助。
另外有一個問題，每個人的能力都被發覺出來之后，對于帶寬的使用會要求非常高，所以，對于思科來說會有更大的市場。這是我對Web2.0的第一個理解，就是要釋放創新能力。
那么，怎么來釋放呢？林總一直在講，它是一個平臺，通過平臺來釋放Web2.0這方面的能力，使得不論是我們的企業也好，還是哪個個人也好，都在里面找到溝通的渠道。這個世界是在溝通之中創造價值，在聯系之中去創新的。這樣才有可能提供更多創新的環境。我想林總今天講了很多這樣的觀點，都是我們在企業創新，包括我們自己在這樣一個創新時代經常用得到的。今天比較有幸的是，林總把它全都比較系統用這樣循環的方式把它講述出來的。我想這是我對今天林總講話的一點看法吧。
張京華：謝謝朱教授。我有一個小問題，因為我主要是做文字的，對于思科或者是技術不是很懂。我問一下這個創新，剛才林總講了很多，作為企業當中具體遇到一件事情，覺得哪個更重要，就是突然冒出的主意重要還是執行更重要。經常碰到這樣一個情況，幾個人商量半天，都說挺好，最后誰也沒做下去，不知道在哪個環節就夭折了，從這個角度看，哪個更重要一些？
林正剛：
幾年前，在《財富》雜志上，我不記得是哪一年了，做了一個調研，說CEO為什么失??？70%的CEO的失敗是因為執行。另外有一句話就是一毛錢可以買12個主意，我們主意很多，我相信在座的已經有幾百個主意了，關鍵在一個企業的環境怎么樣，怎么能夠將主意變成真正的價值，一種服務，一種產品，這是很重要的。人才是重要的，更重要是環境，同樣一個人，在一個環境里面，沒有什么成就，去了硅谷以后，變成了創業的巨星。為什么呢？同樣一個人。所以，這是一個環境問題?；氐綀绦猩厦鎭?，執行不應該是一個人的執行，而是組織的執行，一個體系的執行。你的CEO怎么厲害，你是靠別人去做事情的，每一個CEO都能講得天花亂墜，最后出來的結果卻不一樣。我認為每個企業里面，它的執行體系，先是有沒有執行的文化在體系里面，然后是機制保障等相關的問題。
張京華：
我想問朱教授對剛才的問題有什么看法？是不是能夠從管理學上來講，這后面是不是有一些管理的問題，雖然有可能有很多天才的人，有了一些天才的想法，最后做不出來，有沒有管理的問題？
朱巖：
剛才林總也講到一句話，講到技術創新，技術本身已經不是最重要的領域，而是能否來源于商業，來源于應用。這里面就有一個問題，TI到BI，就是從技術創新變成從商務上的創新，所謂好多的好的主意，好多是在IT技術之前。比如說大家比較常見新的名詞，有了技術支撐了，例如，無線的，但是沒有BI去做支撐，所以還是沒有辦法執行。
從這個意義上來講，創新是一種持續性，不是說一個點的行為。所以，一定要去從某個階段開始。相信思科走到今天，20幾年的時間，它所做每一天創新的積累，都是它今天可以自豪的東西。我覺得我們現在最缺就是系統的創新性，系統的創新性決定了一個企業的持續性。怎么把創新若干個散點，能夠通過執行，把它穿在一起。
張京華：
我們知道創新，都是一種投入，我們要投入大量的資源，可能還要放棄掉一些曾經心愛的東西。但是，這個成功以后未來的收入，這個東西是不可預測的，或者說有很大風險的，而前面的投入是肯定的。就是說對于以盈利為目的的企業，怎么衡量這兩者的關系？怎么能夠最大限度的發揮資源利用的最大化？
林正剛：
我相信你剛才問的問題是企業管理永遠在追求的問題。有一次有一個同事問我，你要市場份額還是要利潤？所以，我的回答是兩樣都要。在一個企業環境里面，需要不斷抓平衡?；氐侥銊偛诺膯栴}，很重要的一點，特別是一個組織，每一個企業，一定有風險，我們做人都有風險，做企業絕對更是有很多風險的。關鍵是怎么去管理這個風險，不可能每樣東西都要，比如說我們并購了100多個公司，并不是每間都是成功的，也有失敗的例子。但是，關鍵就是100間里面成功了80間，我就贏了，100間里面輸了70間就輸了。最后，公司生存下去與否的話，就是看創新。怎么做到呢？我自己個人認為，就要回到BI上面，一個公司有沒有一個很好的流程，一個框架，就是怎么來做決定的。思科有一套完整的體系，公司發現一個新的主意，怎么變成現實，通過體系一步一步審核往下一步走。所以是很清晰，很清楚的。有一個投資風險管理的過程，還有在這個過程里面，會不斷的修改，如果失敗的話，回去看一看，是流程出現了什么問題。這也是執行的一部分，就是有一個比較完善的管理架構。
張京華：
剛才您談到了思科曾經投資了七億多美元在國內，剛才還講到思科還并購了網訊，你在選擇投資或并購對象的時候，有什么特別的標準嗎？在我心目當中，思科還是以做技術，做開發為主的，投資在我感覺是做資本運作。這個比重是多大，是怎么考慮的。
林正剛：
現在剛開始的小公司，最大的夢想就是希望做大，思科給它買了。
張京華：
在清華應該有很多做類似的。
林正剛：
應該不少。先說明一點，在中國，我們還沒有開始并購公司，我們考慮將會開始。在中國，我們投資的40多家公司，首先都是有創新的業務模式的公司。我們跟其他的風投公司不一樣，其他的風投公司很明顯都是以盈利為主，我們是通過一個風投基金去做的，我們的第一個考慮并不是利潤，而是考慮投資是否能夠幫助思科在這個市場里面在戰略地位里面有所改善，這是長線的。所以，很多公司看起來，好像跟我們今天的生意是沒有關系的。
所以，我覺得很重要的一點，就是創新，我們找一些創新公司，創新的模型。當然第二點，我們還是要看它的回報率，到目前為止，在中國的投資回報率還是很高的。雖然，我們現在還沒有將錢套現出來，因為我們的出發點不是為了賺錢，但是如果從紙面上來講，我們已經賺了一大筆了，選擇得還是很對的。
張京華：朱巖教授有什么想法？
朱巖：我也一直關注思科，我們做IT研究、教育的人一定會持續的關注。我也注意到思科整個的投資策略，基本上還是圍繞著它的核心，圍繞在創新能力上面，去做持續的投資。這就回到剛才您問的一個問題，就是說怎么去做平衡的問題，就是資源使用的平衡。思科在這一點上，資源使用上還是非常不錯的。管理確實每天都在做這樣的平衡，只不過是每天用的工具不一樣。林總剛才說了一句很重要的話，就是IT是釋放資源非常好的工具，它實際上也是管理者作平衡非常好的一點。
張京華：下面是和同學的交流時間。
提問：林總裁談到創新與放棄，我想請教林總裁，在這兩點上，技術的創新，或者是舊技術的新應用，你是如何來判斷的，我聽到林總裁談到，主要是看市場的趨向，來決定采取這個新技術，發展這個技術。第二點就是談到，市場上面的競爭是非常激烈的，剛才林總在談到索尼，索尼在技術上是領先其他廠家，但是，他們在做游戲的時候，是賣不過任天堂的，為什么它能夠在市場上勝出呢？最后一個問題，放棄的標準是什么，是不是以這個產品的財務報表作為依據，謝謝林總。
林正剛：
我來這樣回答你的問題，第一個問題是問我怎么樣來決定創新與放棄。我剛才說過了，真正在實戰的時候，不是黑白分明的。但是，有一個很重要的一點，從我們公司的內部來講，第一個一定是市場。我們很重視這些市場數據，已經到瘋狂的程度了。我舉一個例子，我們全球的結算，兩個小時可以結束（因為所有數據都在網上），這是許多公司都做不到，有些公司要結算一個月都結算不清楚。
所以，我們要看一個市場的狀況，任何時間都可以看到這些數據，我一分鐘之內看到所有的訂單進來多少。這都是給了我們很好的技術，來決定什么時間應該放棄。我舉一個例子來說明一下，在2000年泡沫的時候，我相信大家都還記得， 2000年之前，思科在很短的時間之內，是全世界市值最高的公司，后來因為行業的泡沫，我們也回落了。當時的市值是5000多億，我們現在是保持在2000億之內，這已經是排在前面了。
當時，我們只是用了一年的時間，我們基本上所有的財務，一切東西都能恢復了。關鍵是什么東西呢？我們當時只用了一個禮拜的時間，就決定一連串的措施，我們總裁提出了六點計劃：充分重視盈利，同時縮減開支，整合資源，確保每個人都關注各自需要改進的地方，在市場轉折點建立優勢， 以及通過電子應用（e-applications）來提高生產力。在縮減開支方面，當時做了思科的歷史里面第一次裁員，很痛苦的事情，但是非做不可。除了這個之外，有很多的產品線都關掉了，完全是根據數據，根據市場。還有就是我們聽到了客戶的信息，當時，思科對網絡的未來更加具有信心，因為幾乎所有的CEO們都理解生產力機會和轉向電子商務的需要，所有的主要公司都將在十年后變為電子公司（e-company）。
很多人說管理是科學，也是藝術，所以是不能夠完全黑白分明的。這個例子說明最后一定要關注市場，還有就是客戶給你的信息。我們成功也是因為聽了客戶。
你還問到任天堂，這個我不好說，我沒有整天跟蹤那個游戲。但是我的理解是，任天堂出來的時候，是跟傳統過去是不一樣的，這個技術完全是一個創新的技術。
有的時候不是盲目去做事情的，我對任天堂的認識，我只能說，它的技術已經超前了，它給客戶的體驗是別人做不到的，在這樣的情況之下，它是有機會占領市場的份額。原來蘋果沒有i-Phone電話，后來這個產品賣了幾百萬，其他諾基亞、摩托羅拉都受到影響，有這個可能性，但是這個例子不多。你可以回想一下，這是一個例子來說明，如果一個技術好的話，不只是技術的創新，還創造一個了市場。
張京華：下一位提問。
提問：你好林總，我想請教你兩個問題，第一個問題，就是我聽說在不久以前，思科和華為公司關于專利權的侵權問題，鬧得很激烈，也很熱鬧。后來這個事情，思科和華為在庭下私了了，不知道是什么原因，我想請林總把這個事情中間發生比較有意思的事情給我們講一講。
第二個問題，林總您也講了關于創新的主題，創新的話，這個知識產權也是一個核心和重點，關于如何維護知識產權，和如何打造無形知識產權這個品牌，提幾點寶貴的建議，謝謝。
林正剛：
先要回答知識產權的事，再說第一個問題。知識產權是一個文化，我講一個小故事，20多年前，我開始在中國做生意的時候，我記得去一個客戶，我們談得很開心，我開始是賣計算機的，價錢都談好了，然后開始談軟件了。我這個客戶是一個很好的客戶，但是，當我提到軟件的時候，他就很驚訝，他說軟件要付費的嗎？我當時也傻了，為什么會問這個問題？誰錯誰對？我們都沒有錯，這是文化的差別。因為，不同的環境里面有不同的認識。這個概念已經慢慢改了很多了。但是，我要說明一點就是，這位客戶問得沒有錯，從他的概念來講，從他的應用環境里面，他覺得你應該給我是免費的軟件。但是，從我們這個角度來講，我們是投入很多才能夠拿到知識產權，我當然有授權，所以我們兩方面都沒有錯。
接下來我來說第一個問題，我們是一個上市公司，我們要對股東負責，甚至在座可能都有我們的股東。其中我們的一個責任是要保護企業的產權。所以，當有侵權問題的時候，是沒有其他的選擇，雙方面都沒有選擇。后來，華為公司也告其他的公司。但是，最終的話，這種東西對任何方面都是不好。對我來講，我是不愿意花時間去研究一些非核心的東西。因為，對整個發展一點幫助都沒有。
但是，我再反過來說知識產權這個概念。有一個概念是說知識產權都是在為老外做的，我認為這是很大的誤區，我認為知識產權應該是為我們中國人做的，今天中國很多很好的的創新沒有發揮出來，因為我們沒有很好的去保護它。反而很多好的創新都跑到國外去了。所以，我跟很多政府官員都說過，現在大家都接受了這個概念，為了我們中國自己創新的能力，我們中國政府一定要大力支持知識產權。因為，最后受惠的是我們自己，謝謝。
提問：
您好林總，剛開始的時候，你說到人的一生當中，在兩歲的時候，創造力是最強的。有很多人經常會有一種感覺，包括我們的教育模式，包括中國的社會環境，對我們年輕人的創新是有限制的。那么，在你看來在以后的發展當中，以什么樣的一種心態，什么樣一種環境，最有利于我們創新的發揮？謝謝林總。
林正剛：
這個問題太好了。我講一個小故事，最近我看了一個文章，是關于教育方面的。這是一位美國的教授，他提出這樣一個建議，我忘記他是哪個大學的，他提出這樣一個說法，是他對中國的留學生說的，他說你們太尊敬老師了。老師說什么都是對的，里面的含義就是說創新最重要的東西就是你不能夠假設這個東西完全是對或不對的。我整天都會發現我以前說過的話是錯的，我是第一個一點都不會遲疑承認我是錯的人。為什么呢？因為這個世界改變太快了。很多的理論，很快都會過時。
來回答你的問題，我真是沒有一個很好的答案，因為這是牽涉到大環境里面，牽涉到文化的東西。我們五千年的文化一下子要改過來是很難的。但是，我也看到有不少很好發展的趨勢。我剛才用兩歲小孩來說，這個說法不完全正確。關鍵我想用這個故事說明一點，其中很重要的一點，我們每個人應該保持常常說“為什么”，“為什么這個事情一定要這樣做”，“有沒有其他的方法可以做得更好。我常常給我的一個同事一個挑戰，這件事你做得不錯，但是有沒有更好的方法”，不斷挑戰自己，不是批評別人，而是有沒有更好的方法。我覺得這是一個環境，一個文化，我們都要慢慢的改變。下一次有人給你提一個意見，不要第一句話就殺掉，可能這個意見是很好的東西，就是為什么不可以。我就給你這樣的回答，我沒有很好的答案。
提問：您好林總裁，我想問兩個問題，您剛才說中國的創新，我想把這個觀念引到現在，您在您的公司，如何來加強本土中國員工的創新，這是第一點，因為一個企業要想創新，肯定是自己的員工先有創新的頭腦，這是最重要的，然后才能帶動一群人，這是第一個問題，就是如何在思科中國創新。
第二個問題，涉及到剛才并購的問題，就是說思科大量并購一些公司，大量并購一些相關的技術公司，但是，這些公司它的創新機制，跟思科原有的機制并不見得是一致的，肯定來說是有差異性的，這種差異性是如何來融合的？而且從中我有一個疑問，思科大量去并購這些公司來吸收它的創新因素，是不是思科本身覺得自己的創新能力不夠了，來吸收一下其他公司的先進經驗，或者思科本身在IT領域是不是要進行一定的戰略調整，或者認為網絡路由器這個東西有一點不掙錢了？
林正剛：
你問的這些問題都十分好，每一個問題我都可以寫一本書來回答你。我先簡單說一下本土創新。一個公司不管是在中國也好，美國也好，都沒有關系。關鍵要鼓勵員工去創新，實際上每一個員工都有創新的能力。我覺得大部分的員工，都能夠創新，關鍵有許多這個環境，有沒有讓員工發揮出來。
我們在中國，特別是最近，拿了很多獎，都是我們做的，不是做的研發技術方面，而是在管理方面拿了很多獎，全球的獎。我舉一個例子，最近我們在跟中央電視臺成立一個網真的演播室，這是合作一個項目，網真應用電視節目中去，這樣一個思維，這個做法，這個市場活動在思科全球拿了一個創新大獎，這樣的例子很多。
因為時間有限，我回答你的問題。關鍵還是需要有一個管理機制，不斷鼓勵員工，隨便去想一個東沒有關系。還有每一次提出想法以后，公司有一個機制讓他發揮出來的，就會越來越多的人貢獻自己的想法。但是如果一上來想法就被公司槍斃了，以后就沒有人提新的想法。所以，還是要看公司有沒有文化，有沒有機制鼓勵創新。
再來回答第三個問題，是否是思科創新的能力不夠才去并購。我回答是當然不是了。我可以告訴你，我今天不是講這個題目的，因為并購大家都有看到新聞，我們自己去創新的話，沒人看見。我們每年拿多少版權是許人看見的。但是，并購就上新聞了，大家都能夠看見。我們每年用在研發上面，是占公司銷售額的15%以上，在IT公司我們是屬于很高的，去年就有40多億美金。相當于我們每天花一億人民幣做科研，我們是絕對能夠創新的，有很多技術，我們剛才給你們看的網真技術，就是我們從零開始創新的技術，這跟并購沒有關系。
第二個問題，也是我們做得很成功的。就是怎么樣并購回來，能夠做得很成功。這方面怎么衡量成功呢？你想一下，你并購什么，不是并購它的產業，你是并購它的人才。一個衡量的方法就是說，并購進來的公司，它有多少高管、人才留在了公司里面。有些公司是過了一、兩年就走掉了。但我們的數據是70%我們并購來的公司的高管今天還留在思科。有一個例子，我們的首席研發官，最大的頭，每年40多億就在他手上，這個同事就是通過并購進來的。
有什么竅門呢，我們考慮幾個方面，很重要的一點就是企業文化，我們選這個公司的話，不光是從技術方面，如果光是技術補充，而是看企業文化，如果文化差異很大，我們不會去并購。我們選企業，不光是看技術很好就并購進來，很重要就是去看企業文化。
張京華：
林總又回到剛才的問題上來了，都是一脈相承的。
提問： 
謝謝大家，重要的總是被放在后面。尊敬的林總裁晚上好，我來子中國華電集團，我想問的問題就是，對于壟斷行業來說，按照您剛才提到的矩陣模型，我們創新點在哪里？另外一個問題是對于我們這種大型企業集團來講，您的網真技術價值在哪里？謝謝。
林正剛：我沒有從事壟斷行業的經驗，所以我沒有這方面的親身感受。但是，我用思科一個其中的一個產品系列來說一下，我們每一個產品系列基本上都是達到市場的第一位或第二位的，我們的路由器產品在某些國家是達到市場份額的百分之九十幾。我們最終內部的創新動力是這樣的，我們是看我們給客戶提供的價值，我們每年有沒有提高。我們不斷用這來衡量我們自己應該做一些什么事情。所以，在這方面我們有很多創新，都是基礎的東西。我自己來看，我們的做法就是永遠要看著客戶的要求，他們要求的是服務是每年要改善，每年要提高。所以我們的高管常常問這個問題，我們的服務下年有沒有更好的。所以，如果有這樣的企業文化，我相信會不斷的推動內部的創新，這個企業才會不斷的提高給客戶的價值，這就要不斷的創新。
網真的價值在哪兒呢？光是成本就低了很多。今天所有企業，社會，國家追求一個東西，就是要不斷提高人均生產力，這是永遠在追求的。其中我們發現，要增加人跟人之間的協作。所以，對我們來講的話，網真的技術就可以做到這一點。我舉一個例子，前一段時間我們為了解決在北京安裝網真演播室，我們前后只用了七個月的時間，從開始有這個想法，到最后網真的演播室完全開張，只有七個月時間，從來沒試過，全世界第一個演播室用的是網真技術。在這個過程里面，我們用了無數次網真系統，非常高效，因為我們每天都要和全球很多的人溝通、協作。我參與過其中一個會，同時參與的人來自澳大利亞、北京、美國、香港、新加坡。如果以前這樣做的話，幾乎是不可能的，因為他們要花很多時間飛到北京來。從這個項目來看，人均的生產力是大大提高了。所以這個價值已經遠遠超過它本身的成本。所以，從我們自己內部經驗來看，剛才我給你的數據是節省了4000多萬差旅費。
張京華：
感謝林總，由于時間的關系，我們今天的中國最受尊敬企業高校巡講清華站就到這里，在結束之前，清學管理學院有一份禮物送給林總。也謝謝清華的老師、同學們，謝謝林總，也請大家繼續關注我們中國《經濟觀察報》舉辦的中國最受尊重企業的活動。
