蘇曉東：非常高興能夠代表廈工這個品牌和各位分享一下這個硬梆梆工業產品如何塑造出一個有個性的風格出來。我們應該是在06年的時候開始做這個項目，我今天跟各位分享的主要是07年到08年這段時間我們做的一些事情。15分鐘確實很緊張，我努力做一個快速的說明。

    我的整個的題目叫做由內而外重震廈工老企業，老品牌。首先跟各位簡單分享一下介紹廈工是和共和國一起成長的，原來做竣工產品，后來轉為做工程機械，到目前為止，在中國一南一北兩大生產基地，尤其廈門生產基地，應該是全亞洲單體工業生產最大的一個重工業生產基地。

    這樣一個老品牌它曾經創造過很多的輝煌，在04年到06年三年期間，卻出現了很多的問題。當然這個里面有很多是因為企業內部管理，包括甚至當時的經營者的一些比較嚴重的狀況。我們從品牌，從市場的角度和企業運作的角度來講，在三年時間里，這個企業面臨著除了業績的下滑，包括它的產品研發，可以大量的往外拓展，導致企業核心競爭力非常薄弱，再加上企業品牌形象推廣都是缺乏系統等等很多的問題。在面臨這樣的情況，廈門市政府做了一個重新整合廈門城市十大國企，把廈工整到廈門機電集團，當時郭總找到我讓我幫助他們。我跟各位報告這個項目確實非常有挑戰，我們進廠的時候沒有人理我們，我們所有人開完會無法執行，所有高管不知道明天是否會被調整位置，所以很多事情無法決策。

    兩年之后，很多情況發生變化了。但是那個時候我們確實非常艱難，我記得我進廠的時候，機電集團董事長郭總和所有經理人開會，我們在很多國有企業之前改革出現這樣的情況，上面的老總給下面老總留下一個坑，我希望這一屆老總不要為下一任老總留下坑，而是留下一條路，在這樣背景情況下進行這個項目的。

    下面從四個方面給各位簡單介紹一下，主要06年底到07、08年上半年我們做的一些事情。

    第一，從品牌和品牌營銷角度來切入。最重要的因素，也是認清自己，盡管是50幾年的老企業，必須在這個中間找到自己的力量在哪里，需要了解廈工企業本身內在文化。共和國第一臺裝載機就是在廈門廈工作做出來的，很多人說廈門不是很工業化的，但是這是不可能的情況成為了可能。80年代廈門經濟特區改革，廈工作當時大膽做法，比如把很多生產往外包，大膽外包，也因為外包的時候，在80年代，尤其80年代末，90年代的時候，因為整個國內生產，城市化建設非?？?，所以當有大的生產訂單來的時候，國內很多同行業無法完成大訂單的時候，廈工在那個時候能夠快速上漲，就是因為它的大的外包，提高了產能。所以在這種情況下，廈工把它的產品賣到聯合國維和部隊，做了很多漂亮的動作。

    后來我們進一步梳理的時候，從1992年開始廈工有六次遠征南極，是中國南極唯一一條以企業命名的大道叫做廈工大道。我們面臨的情況，這些都是過去輝煌。06年的時候，07年底，確實廈工被迫重新再造企業。所以廈工在這樣情況下重新開始自己。

    我說的這些，在廈工背后，有一個敢為天下先，在第一時間里做很多人還沒有做的事情。我們整理梳理出來敢為廈工作為內涵載體。它不是一個人在底下，而是要有團隊的協同互動。廈工從表象到內在到深層次的品牌架構，表象下面廈工是一個品牌，主要做裝載機和挖掘機，內在是多元化的工業機械品牌，主要我們能夠把它的產品，這個行業產品非常同質化，我們希望這種同質化上，我們可以找到廈工自己內在文化個性，敢為文化做深層次的挖掘，我們做了縱橫天地敢為廈工的理念。

    在理解廈工內部文化的時候，我們必須理解廈工面臨的挑戰，以及行業的本質。其實尤其04年到06年廈工之所以往下滑很大的原因，就是廈工成本太高，另外競爭對手做削價等等各方面的動作。如果我們做這樣的事情，我們是不是也跟著降價，我們大膽提出絕對不降價。我們沒有辦法降價，因為再降價廈工就會有更大的虧損，因為我們的成本，我們的包袱比他們大很多。我們要強化我們的產品品牌個性，在產品同質情況下，通過我們的影響，來打造我們的品牌的感知價值，讓我們經銷商代理商感受到廈工開始發生變化，廈工力量還是在的，這是我們著重做的動作。

    2007到2008年，這個注定不平凡的一年。廈工作為挖掘機的工業品牌，原來一直排在第一和第二，04年開始已經掉到第三之后了，我們能不能在三年之內，讓廈工重返第一、第二。我們看到崗位文化，怎么去做呢？這個市場其實現在已經有很多廣告行為開始在做了，已經不單純只是停留在B2B的商業運作了，我們看到某某工祝你成功這樣叫囂式的口號，在所有敢為文化里，最能讓廈工有故事可說的就是六次隨雪龍號遠征南極。

    我下面和大家分享一下，我們邀請了國內一個比較新銳的，我們認為敢為人物的寧浩先生給我們拍的廈工敢為先的廣告。在這個部分，我們希望能夠給這個工業產品，我們不用人性，但是希望產品像人一樣有故事可說話的。我們抓住廈工南極故事，作為我們整個生動化表現廈工品牌的重要關鍵點。

    當我們有生動表達的時候，我們要知道用戶在哪里，關鍵是要知道我們如何跟我們的客戶做生意。做一個品牌必須除了你的用戶，你要跟你的員工，你的政府關系，甚至因為上面是有國資委，你的社會關系等等方面要去做很多的品牌運作。在我們這次工作里，我們重點是在從政府到客戶到業務合作伙伴，以及供應商、代理商，以及我們的員工必須重新認識我們新的廈工，新的敢為的廈工。所以我們所做的是先從內然后開始往外，內部我們希望這個品牌不是單純的聽，而是溝通和傾聽，我們策劃了一系列的動作，通過這些動作，我們希望能夠提升廈工的品牌感知價值。也就是股東、員工、客戶，我們做了一系列圍繞南極的敢為互動的體驗活動。到目前為止我們還在做的，比如廈工品牌敢為精神的用戶經銷商，我們和美國培訓的公司，有一點擴展性質的，但是不完全是，用體驗的方式，讓大家有共同在一起的經驗，甚至經銷商，讓不同經銷商在一起，建立起這種革命感情，包括邀請政府代表一起參與。從上而下來體驗廈工提出的所謂敢為文化，中間有很多故事，通過培訓和培訓之外以及活動和活動之外的，人與人之間的互動才形成的力量出來。

    舉個例子，其實焦作的生產基地談了很多年，一直都有很多溝通的問題，當焦作政府和廈工敢為人先的精神，在去年就談下來了。在生產成本、人力成本上都降低成本。在傳播過程當中，我們要做好分管，由內而外持續增加滲透里，外部就是必須想到就馬上去做，由央視到行業媒體，在媒體上體現我們的南極篇和崗位文化，包括行業展會等等這些，更重要是在這次5.12大地震，5.12號晚上我們開會，第二天馬上派出救援隊，捐助600萬，14號發動員工募捐，以及代理商經銷商募捐，包括到現在還在做的事情就是災后重建，對于廈工來講，這個市場也是需要我們未來不斷發展和成長的，這個期間，我想說的是廈工不單單是營銷，而是快速第一時間反應。我們在中央電視臺《愛與奉獻》這個節目中第一個出來，最大的原因不是我們做公關，而是我們第一個做的承諾。在這個方面我們是由內而外，內部的文化體驗，外部一系列動作形成廈工品牌。

    短短兩年時間，廈工在品牌價值各個方面取得比較好的成績。比如前不久剛剛推出來可以參考的品牌實驗室，07年品牌資產43億多，08年翻了一倍多，盈利水平06年2300萬，07年就翻番了。

    我歸納一下，認清自己，找出獨特，抓住自己的文化本質和市場和消費者客戶之間找到很和的契合點，找到關鍵，做整合傳播，這樣才有力量。我想和各位分享，通過這樣的案例，讓我們有了更大自信，中國的民族工業品牌，以中國在營銷和品牌方面，我們應該有自己的思路和自己的理解。比如我想跟各位分享很多人把品牌戰略放在市場計劃當中，我覺得有了品牌戰略才做市場計劃，在市場計劃當中跟廣告傳播結合起來，內部我們企業文化在哪里，外我們市場立足點在哪里，兩個結合起來，才能做出比較好的品牌建設和品牌管理的工作。因為時間關系，這個部分就先到這里告一個段落。謝謝！