GEmoney銷售市場經理王悅飚
案例名稱 價值無限 暢享生活——沃爾瑪暢享卡
送選公司 深圳發展銀行信用卡中心
王悅飚：尊敬的各位評委，主持人，各位現場嘉賓，大家早上好，非常高興能作為第一位選手站在這里再次和大家分享深圳發展銀行做的沃爾瑪暢享卡的營銷案例，跟大家分享我們經驗，首先看一下我們為什么要做沃爾瑪暢享卡，大屏幕左右兩張圖片，反映了自然界動物生存的狀況，也折射出信用卡市場的情況，左邊在05/06信用卡同質化競爭日趨激烈，2002年以后各家銀行加大了信用卡推廣的力度，也想出各種各樣奇招，但離不開同質化競爭，在中國利率不是市場化的，所以更多的是在想其他辦法。第二個信用卡品牌忠誠度不高，金融市場是所有商品市場最后開放的市場，因此大家做營銷相對經驗不夠，所以這一點導致品牌的忠誠度不高。
針對這樣的市場情況，我們采取了深圳發展銀行的目標，我們通過創新，創造自己的藍海戰略，創造自己的細分市場，第二點如果要做到這樣，必須追求戰略合作，在戰略合作找到什么樣的合作伙伴呢？深圳發展銀行很高興找到兩家世界500強企業一起合作，第一個是沃爾瑪，大家在座應該對沃爾瑪品牌非常熟悉，沃爾瑪是全球第一大連鎖零售品牌進入中國超過10年，第二是GE，GE是世界500強前列，在信用卡市場，GE方面也是非常強大，在全世界發卡超過1億張，它和沃爾瑪在超過13個國家進行合作，有這兩個世界500強合作加盟，可以說深圳發展銀行站在兩家世界500強巨人的肩上，我們應該做哪些營銷工作呢？
主持人：下面請評委老師對演講選手提問。
白長虹：你們在跟沃爾瑪的合作當中成本付出是不是存在？合作本身是否要有利益提供給沃爾瑪，或者除了刷卡消費抵償給沃爾瑪帶來客流之外的利益，有沒有合作本身約定的一些利益轉移，或者成本的比例在整個營銷當中，收益當中是什么樣的狀況？
回答：我們跟沃爾瑪合作當中，正如白教授說的有一些利益的重新分配，基于商業機密考慮具體的數字不便告訴大家，但是是有一些分配的，我們掌握一個原則，我們整體項目推進過程當中，這個項目是處于盈利的水平，所以我們考慮合作，其中有兩大塊對我們項目是節約成本的，一個是剛才我同事提到的，就是我們直接的點對點的營銷是非常低成本的營銷，第二個發卡成本低很多，所以我們可以拿一些部分的成本跟合作對象進行利益的重新分配。
張維炯：剛才看到顧客還款通過另外的卡就可以把款還掉，這里面又有一個問題，顧客在你們這刷卡，銀聯要收費，這里面又有一個成本問題，這里面你們和沃爾瑪合作中的利潤分配確實是一個問題，沃爾瑪為了把客戶拉住，這里面的利潤確實不多，一個客戶在你們那里消費幾個月才能達到成本？因為沃爾瑪的客戶有高端有低端，所有的都發卡，風險怎么控制？
回答：有關利潤分配剛才劉總已經解釋了，我們跟沃爾瑪協議中有關利潤進行一些分配，但由于商業機密不便透露分配的比例，但是有一點賺多賺少可以，虧本的生意沒人做，發展銀行業是秉承這樣的原則，把內部的運作進行調整，我們利益方面有一些合作，但是其他方面得到了收獲，比如跟其他銀行比，可能給沃爾瑪要作出一些付出，但是發卡成本要遠遠低于行業平均水平，因為要雇很多營銷人員做，所以卡均成本高很多。我記得上次分類總決賽也提到這個問題，我們做現金回饋以后，省掉對禮品的管理費用，倉儲費用和其他費用，如果有禮品所有的費用和相關管理都需要支付成本，我們對成本進行結構性調整來實現盈利。關于風險性的問題，第一個刷卡的時候我們在每一個圖上對顧客做了小盒子，保護顧客利益，資料不會外泄。作為政策上，針對零售卡的目標客戶群有自己獨特的風險政策，來抵御這方面風險，所以在機制上這兩個問題都得到了解決。
回答：信付通有一些支付成本，信付通還款渠道是方便顧客的還款渠道之一，發卡銀行考慮各種渠道都會考慮各種都會支付一定成本，包括柜面還款，網上還款都會有成本支出，這是整個項目考慮的基本環節。另外風險問題，我們客戶發卡對象，我們銷售人員進行面對面的交流，包括與客戶直接進行交流，和一些證件現場的核實，以及現場簽名的核實，憑我們現有的網上申請，風險可能更能可控，所以從風險的角度來看可能更益于我們進行風險控制。
華祉年：深發展對聯名卡，是整個信用卡一個子品牌還是只發聯名卡，如果是一個子品牌和整個信用卡市場策略是什么關系？占的比例是多少？
回答：沃爾卡暢享卡這個品牌是發展信用卡的子品牌，這是對主品牌發信用卡有關系和有聯系的，主品牌一直選擇的就是安全和方便，剛才看的也是秉承主品牌的主訴求。占的比例是1/3到2/3。
陳一枬：剛才說創新，第一個就是聯名卡，這聯名卡很多銀行都做，在香港我自己很多都是跟零售商掛鉤的卡，究竟創新是在哪里創新？如果現金回饋，你付出是千分之五，禮品是千分之三，放棄盈利，銀行有直接的好處嗎？現在沒有明顯看到對銀行的好處，特別是因為可以省掉一些費用，但是省掉的費用變成沒有機會打造深發展本身的形象或價值，或傳播銀行本身，如何平衡各方的利益，帶給銀行本身的好處。
回答：在我最后的總結里有創新，我們聯名卡本身并不是一個創新，我們創新的產品設計，在大陸信用卡設計，首創現金回饋。第二個獨特的傳播渠道是一個創新，第二個是銷售通路，另外客戶管理體系，包括客戶生命周期管理等等都是我們創新。
提問：如果有其他競爭對手出1.5%現金回饋，你怎么應對？
回答：現在市場上我們不是1%，我們是最高到1%，所以對于不同顧客回饋比例不一樣的。如果別人打價格戰的話，對于消費者來說，吸引辦這張信用卡，吸引他用這張信用卡，利益訴求，現金回饋是一方面，但還有其他的因素，這其他的因素包括本身的戰略，你可以學這種做法很容易，但是是不是有足夠的資源整合能力，比如看到幻燈片上顯示，我們整合了資源，跟沃爾瑪合作可以降低成本，使得我們更有側重點，這樣的做法別人很容易學1%、1.5%，但是學不來資源整合能力和創新能力，所以我們依然很有信心，我們可以維持這樣的戰略。
提問：沃爾瑪對于你來說是一個很獨特的宣傳渠道，在這個宣傳渠道有一個客群，如果在所有沃爾瑪客群中一定有一個回避，比如每月來十萬次人，有5萬已經辦了卡，剩下5萬不會辦卡，或者10萬多辦了卡，如何擴展在沃爾瑪的客群？
回答：對于任何信用卡來說都有怎么樣擴展客戶渠道的問題，這不是簡簡單單對于聯名信用卡，沃爾瑪暢享卡的問題，對于沃爾瑪商場來說，不是每個月是每周有15-20萬人次，這里面我們有多少的資源可以用。沃爾瑪商圈周圍居住的認不是完全固定不變，有租房的人，有買房的人，周圍有新小區的人，新人遷入，舊人遷出，等等使得這基數非常龐大。根據調查顯示中國信用卡屬于跑馬圈地的階段，如果將來出現這樣問題的時候，我們會采取更多的策略增加品牌資源的拓展。
一個是量上的增加，怎么樣讓流通客戶頻繁忠誠使用這卡也是我們工作，通過我們努力使這個人從包里拿出第一張卡是這張卡，另外怎么提高使用這張卡的機會，也就是提高消費的金額和使用循環的金額，從這些方面也會提高我們整體的盈利水平。
