美國公司董事會著眼于公司戰略恰逢其時。隨著公司治理丑聞的風暴席卷公司業界，各公司的董事會都開始“眼睛向內”，著力解決公司內部存在的問題。目前，公司董事會已接受了新的公司治理準則，現在到了需要繼續推進的時候了。

將董事會的人力資本和管理班子制定的長期戰略結合起來為股東創造更多價值，應該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會有權批準公司戰略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰略的過程中鮮有參與。在創新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業趨勢的今天，董事會是否具備戰略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關系，將是公司能否創造卓越的股東價值的關鍵。

在與董事會的合作過程中，麥肯錫發現很多董事會根本就沒有懂行業專業知識、能夠有效參與戰略制定的董事長——更不要說根據商業景氣變化修改戰略。即使在經營環境已變得更為復雜的情況下。

提高戰略在董事會工作日程中的級別

在董事會各個層次的活動中，戰略至少應提高到會計合規的水平。要實現這一目標，一種方法是使戰略成為提名委員會或治理委員會下設的正式機構。從而確保能夠在董事會層次定期探討戰略。此外，CEO可以利用建立戰略委員會這樣的契機指派更具戰略意識的董事長擔任相應的委員會職位。

有些觀念守舊的CEO無疑會抵制戰略成為董事會職能部門內的正規設置，這種抵制本身就對關注哪家公司董事會最會創造價值的投資者構成一種負面提醒。

董事會要更加強硬

董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關注，應多關注如何在“戰略上正確”。麥肯錫發現最有能力的董事長通常由在董事會任職的CEO和董事局主席擔任，特別是在根據市場現狀提供戰略意見方面。然而，在合規監管加強后，投資者集團卻自顧向公司施壓，要求限制由現任CEO和董事會主席任職董事長的董事會數目——表面上的理由是防止董事長將時間過多分散在董事會中。

麥肯錫研究顯示出這種壓力帶來的效果。目前新任命的董事會成員中有32%由高管組成，比5年前的53%已有所減少。與此同時，對專家學者、非盈利組織高管和退役的前任高管的需求大幅上漲。這些人能夠花出時間，且具備良好的廣泛的管理經驗。即便如此，除非董事會成員直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認識也很容易滯后于快速發展的趨勢變化，如中國和印度的經濟發展。近期趨勢在平衡掉利弊之后造成的最終影響，就是董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。

恢復CEO選擇董事的權力

1990年代公司丑聞行為中一個更突出的現象，就是CEO將其高爾夫球友和其他親信安插在董事會中。不可避免的應對措施隨行而至，人們遺憾的看到，即便是有著公正心的CEO也被剝奪了插手董事會組成人員的權利，CEO無法組建與管理班子戰略方式真正一致的董事會。CEO一度幾乎“一手遮天”，有權組建合自己心意的董事會，而現在卻“退居二線”，代由董事會提名委員會主席決定董事長人選。

有些效能較高的董事會已經改弦更張，重新恢復CEO與提名委員會共同選擇董事的權力。

作為一家公司的主要戰略構建者，CEO必須提供一個戰略軌跡的愿景，供一個卓越高效的董事會補充和提供支持。要做到切實有效，董事長必須熟悉CEO的戰略方式。一定程度而言，效能較高的董事會已經“改弦更張”，重新恢復CEO與提名委員會共同選擇董事長的權力。同時賦予提名委員會和CEO對任何候選人的否決權，能夠確保董事會人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰與CEO開展合作的專家。具備進取精神的CEO應該歡迎這種合作關系。

改革董事會流程

CEO要與商界變化保持一致，應至少每兩次董事會會議安排一次定期的最新戰略情況通報會，可借此篩選出最新信息及評估對各種戰略要素的影響。比如，當兩家競爭對手合并時，公司是否應保持其戰略軌跡不變？董事長們能否看到其中的風險、使之有必要調整戰略？

董事會的行業專業知識得到加強后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰略參謀：因為接近戰略制定的人，才好評判重要的戰略。外部專家能起到質疑傳統思維的作用。（來源：麥肯錫季刊）