文/張亮
在位于瑞典斯德哥爾摩郊外30里的斯堪尼亞(Scania)商用車公司的卡車車間里，我以為自己見到了U2的吉他手the Edge。
他頭帶黑色瓜皮帽，蓄有精致的絡腮胡——除了手中缺一把吉他，一切都符合無數個電視場合、無數張網絡照片所展示的“經典形象”。但仔細觀察，差別又頗為明顯：他留有一條小辮子，左小臂上繪有一條中式風格的龍。最重要的是，他那條肥大、擁有眾多碩大口袋的制服褲子上，揣有屬于他的“樂器”：鉗子和扳手——即使他不是the Edge，也是你能想到的最酷的工人了。
站在流水線前，“工廠U2仔”露出了羞澀的笑容：“整個工廠的大多數流水線，是我們根據自己的需求設計的”?？戳丝醋约荷磉叺囊话嘈值?，他毫不慚愧地說：“我們是這里的老板”，然后瞅了一眼站在2米外的“車間主任”說：“你就是我們的業務支持?！?/FONT>
以下犯上？別搞錯。盡管這里擁有全世界最“傲慢”的工人，但精密的生產方式同樣起著關鍵作用——斯堪尼亞的車間獨一無二。
兄弟，來分享糖果
以下犯上？別搞錯。在工會傳統強大的汽車產業，員工的話語權從來不是“橡皮圖章”。但硬幣的另一面是：工人本身可能就是昂貴的“橡皮圖章”。他們享受著優厚的收入，但只做基礎執行之事。換句話說，他們可能是企業的最大敵人——拒絕了外包以及一切與他們利益相沖突的變化，而這些變化可能正是汽車公司自身求生存的稻草。
但斯堪尼亞的“車間主任”（哦，或者說“業務支持”）似乎并不這么想。在引領我們進入廠房之前，他用了10分鐘做了一些說明，其中讓人印象最為深刻的說法是：“我們公司有個說法，叫‘熱愛誤差’。誤差，就是那些會帶來麻煩的東西，但在我們這家公司，我們把它比喻成糖。每次你發現一個誤差，有效的管理會讓你改善工作效率，你就相當于吃了一塊糖。在多數公司，這些糖只有兩種人能吃到：管理層和后臺支持部門。偶爾，會有人把糖扔到一墻之隔的一線員工那里。但在我們公司，吃糖的人都是一線員工?！本褪钦f，你把所有需要解決的問題授權給公司的基層員工去想辦法，甚至，員工可以自己去發現問題。
是的，分享糖果。當工廠明確一個目標，比如在未來幾個月內將生產效率提升多少百分比，管理者需要想的并非是招聘或解雇一定數量的工人，而是把自己面臨的壓力坦率告訴員工，然后共同尋找解決問題的方法。
而且，工人們已經形成自發改善效率的良性循環。每天清晨，每個人把自己的工作明確寫出來，并在下班時校驗是否完成；每天換崗時，交接班的人用8分鐘時間交流信息；每周二下午，工廠停產2小時，所有人討論進一步改進的可能性……這一切只有一個目的，就是在標準化的生產過程中尋找“誤差”，然后把消滅誤差的方法轉變為新的標準。
這些看似過于理想化的說法，真的可以實現嗎？至少兩組數據是有說服力的：其一，1990年時，斯堪尼亞的員工數量是1.2萬人，年產量是3.2萬輛車，到2006年，其員工變成了1萬人，年產量卻攀升至6.67萬量；其二，斯堪尼亞雖然是全球商用車市場收入第五位的公司，落后于戴姆勒-克萊斯勒、沃爾沃、帕卡和MAN，但它的息稅前利潤是五家中最高的，在息稅前收入不足戴克的一半時，息稅前利潤已達到后者的一倍有余。
斯堪尼亞“共和國”
關于斯堪尼亞獨特的作業方式，至少有兩個問題值得追問：它是與生俱來的嗎？它如何在整個公司確立起來？
按照其官方說法，至少在15年前，斯堪尼亞還是一家境況糟糕的公司。那時候每個工人每周有兩天會想方設法曠工，還有大量的人待一年便跳槽。隨之而來的問題還包括：生產不穩定，浪費嚴重且無法評估，管理層只看重結果，缺乏工作輕重優先的評判……雖然公司還沒有出現虧損，但從1980到1995這15年間，斯堪尼亞徹底喪失了制造業公司應有的生命力。
改變是從公司CEO雷夫·奧斯林（Leif Ostling）的一次美國之行開始。
1993年，奧斯林前往美國肯塔基州萊星頓豐田公司北美總部，考察了一天半后，用試探性地口吻向對方負責人詢問道：你能幫我們嗎？
答案是肯定的，奧斯林隨即在寒冷的北歐掀起了一場具有“東亞”特色的革命：在豐田兩名特派員的指導下，斯堪尼亞把工廠里所有不需要的東西都掃地出門。隨后，他們開始把工作的每個環節都用文字和照片記錄下來，就每個環節進行深入討論，尋找改善空間。
不過，完全復制豐田模式顯然并不符合瑞典人的強硬風格。事實上，奧斯林以豐田生產方式為基礎，創立了一套名為“斯堪尼亞生產方式”（Scania Produce System）的生產體系。
如果對這一生產體系做粗線條劃分，可分作4個看似平淡無奇的組成部分：把工作方法標準化；強調每個人的責任感；以需定產；持續改進。然而，若是進行更深程度的考察，則會發現這4方面將會對斯堪尼亞公司衰弱的現狀產生根本性的變革力量：
——標準的清晰，雖然一定程度上可能降低靈活性，但它讓公司的運轉和生產有了可考量、可復制的基礎；
——強調每個人“正確從我做起”，不僅是質量改善的起點，也是讓員工獲得前所未有的參與感的起點；
——以需定產和持續改進，前者明確了管理者眼前的工作優先，同時讓管理層把眼光放得更長遠。
根據我們對創新現象的持續觀察，可對斯堪尼亞生產方式做個簡單而實在的判斷：雖然行業差異巨大，但至少在兩個方面上，斯堪尼亞與Google的自下而上的創新機制是相似的：1、Google雖然是個擁有很多“天才”工程師的技術公司，但它給每個人的工作標準都是明確的。每個季度開始前，所有人都要給自己制訂一個明確的工作目標，隨后的暢想圍繞它推進。而當每個季度結束時，每個人的領導會根據其結果和當初指定的目標進行比較、考核，做出客觀的評判，以幫助個人改善自己的工作方法；2、即使Google極為強調個人的聰明才智，它也同樣堅持個人的責任感無法逃避，不愿承擔責任，何種程度的聰明都不會貢獻給公司。
不可否認，“標準化”、“客觀”和“責任感”這些都是很普通的詞匯，但另一方面，很少有公司能堅持貫徹——畢竟，它們“平庸”的外表下隱藏著“反人性”、“反人情”的體制性因素。因此，重要之處在于，如何在體制性的原則里面融入人性化的彈性因素？
斯堪尼亞是這樣做的：在新型生產方式的基礎之上，確定了三條公司基本價值觀：所有的工作都著眼于用戶的利益、尊重個人、從不在質量上做出任何妥協。
其中， 最難做到的是“尊重個人”這一條。在現實中，很多年長、資深的管理者很難真正接受“眾生平等”之類的觀念，因而無法把全部困難擺在桌面上，也不愿相信來自基層的建議。
對此，奧斯林的態度是，以他為首，每個斯堪尼亞的管理者都要對以下信條堅定不移：“藍領工人也是有大腦的?！?/FONT>
你的員工未必是最聰明的，最高學歷的，但是，只要你充分調動他們，他們同樣可以像Google的員工一樣創新，哪怕他們身為最基層的執行者——因為就大腦的潛力來說，人人平等，而從歷史發展來看，創造力永遠超乎想像地隱藏在民間。
事后，我反復問斯堪尼亞的數名員工，為什么你們會自發創新？Google的員工擁有期權鼓勵，但你們的自主創新卻可能連升職都無法提供。
接下來，我得到了一個相對模糊的答案：由于長期處在一個平等的環境里，工人們養成了習慣，看到不對的東西，就可以表達出來，然后主動予以改變。
事實上，自公司這種現代商業組織形式誕生以來，它始終延續著政治領域的階層制傳統。多數時候，公司所宣稱的“平等”無非是按照馬基雅維利的思路對科層化統治進行粉飾。當然，在現代公司中，一個獨裁的最高統治者是不存在的，取而代之的是利益共享的董事會和精確分工的高層管理團隊，在他們治下，最常見的悖論是：理論上平等，但怎么對待優秀員工？怎么對待后進員工？當員工犯錯時，管理者會如何反應？一視同仁從來都是行難知易的做法。
這種種細節，都在一種心照不宣的等級觀念趨使下，阻礙著平等的實現。
但斯堪尼亞在局部，或者說在最重要的環節上實現了這一點。雖然它的平均收入永遠不能與阿斯利康(AstraZeneca)這樣的制藥公司相匹敵，但其員工離職率已經比1995年以前低了很多。更重要的是，斯堪尼亞每年可以提升7%到9%的生產效率，這個百分比已經保持了13年。
注意，平等絕非民主的代名詞，從1993年至今，奧斯林始終以公司首席執行官的身份扮演斯堪尼亞變革的主角?！白畲碳さ氖?，你永遠可以變得更好?！眾W斯林說。他顯然找到了營造平等氛圍的最佳方式，從而徹底撬動每個一線員工的潛在創造力。
來源：環球企業家
