老板文化鑄成中國企業與品牌命運
文/陳達夫
有人說，高調與冒進地追求建立企業文化，是中國企業從少年期進入青年期的浮躁表現。我并不完全認同，但承認存在著“老板文化”這一客觀事實。因為，企業文化同企業精神存在一定差異，企業精神是企業行為總和的外部抽象表現，而企業文化有著復雜的內容與多樣化形式。
一般來說，建設企業文化是企業通過完善內部管理并開始創建與塑造品牌的覺悟，往往具有鼓動人心的積極作用；但也應該清醒地看到，很多老板甚至因此迷失企業的發展與競爭方向，不自覺地導致老板的個人文化觀點被溜須拍馬之徒人為地加以鼓吹與神化。此時，隨著老板們不斷遠離管理現場，則容易演變為管理層出現小集團，打著“企業文化”旗號達到排除異己的目的；同時，企業管理活動中，監察職能被無限放大，隨著老板不斷激情膨脹的，是針對部分管理者個人的檢舉揭發信件的增加。最終，企業文化運動實際上就成為了企業造神運動、個人崇拜與形式主義的肥沃土壤，為此，形成了老板文化。隨即，老板文化主導與決定企業的一切活動。
為此，過去幾年過度迷信文化再造，并一度成為企業工具型管理優化手段，都將企業迅速帶入充滿危機的現實境地。這如同羽翼初成的雛鳥，不扎實地練好基本功，逞智斗膽便魯莽地飛入鷹鶩之域。當這些老板遭遇未知與難測的戰略調整與資本運營過程中的潛在風險時，失敗往往只是時間問題。
所謂老板文化，就是企業一切的活動均以老板意志為中心，老板價值觀與管理經驗構成企業文化核心。正因為此，甚至有很多高學歷企業管理者吹捧地公然宣稱：“老板的文化就是企業文化，老板的價值觀就是企業價值觀?！毖韵轮?，即為職業經理人要適應單個企業的核心文化，就是要適應老板文化。我強調指出的是，現實中的企業老板文化已經不再是老板個人文化的個體體現了，它事實上包含有更多利益者們（包括核心管理者、言聽計從者、溜須拍馬者、陰奉陽違者、不切實際者等人）的意志，因此，老板文化應該是以老板個人意志為核心的組織意志的合成。
因此，在很多時候，我們的企業在事實上總是處在亢奮與灰暗的兩種尷尬管理再造的境地，一般表現為“三分鐘熱情”的“虎頭蛇尾”式文化再造：
所希望追求的企業文化和業已形成并能被感知的企業文化之間，總是存在偏差和距離，甚至很容易隨老板個人興致迅即被遺棄。
企業利用管理再造形成企業文化，需要企業在不斷地縱深整合內部資源、不斷調整與沉淀后才能實現。這說明，打造全新的企業文化并非一朝一夕可以主觀地實現的，這一點上，即便你進行了CI等體系的建設、品牌營銷廣告的覆蓋等等，也未必有益于優秀企業文化的營造與深度沉淀。
管理實踐中，我們很多的企業和管理者都希望將一個優秀的企業、傳統的企業，乃至一個瀕臨破產的企業，通過一種針對全部員工的文化和精神的梳理與鍛造，來實現企業整體轉型的目的。這在企業管理活動與理論研究中被稱之為“企業再造”，而文化再造則是其最主要的一種模式。
這里需要說明的是，企業文化再造即是在企業使命與基本價值觀的基礎之上，通過整體提升企業內部管理與市場服務能力，實現重塑企業價值競爭模式的一種主要方法。企業文化再造首先就是建立在企業業已認識到業已形成的企業價值慣性、管理理念、經營思路、工作方式、服務理念等等所有方面，均已出現同客觀市場不能或將會出現適應性問題。
譬如，當管理者常常發覺企業利潤與顧客抱怨之間難以有效協調時，這說明這個企業已經滯后于商業文明的服務要求；當管理者難以用過去的管理方法衡量與協調新近發生的企業問題，而本企業的競爭水平難以適應現實的行業變化時，這說明企業轉型到了必要的時刻；當管理者越來越多地感覺到企業管理轉型與客戶市場之間有著千絲萬縷的關系時，管理和市場必須進行適時對接。從企業提升內部管理和開始創建品牌的雙重角度考慮，適度地尋找文化再造就顯得十分重要。
由此我們看到，國內企業沒有國際品牌和處于國際貿易的“加工者”地位，幾乎是相互并存的。這些加工貿易的特征其實體現在內銷與外銷兩個方面。分析造成這種局面的種種原因后，我們會感嘆地發現，即便有再優秀的管理能力型人才和核心技術與工藝設計型研發人才，企業不會用，來了也留不住。
當然，我們也可以遺憾地得出一個令人悲哀而當局者很難認同的觀點：企業老板（企業所有者或核心管理者）沒有靈魂，是中國企業沒有品牌的本質原因。為此，甚至有些人評價說，中國只有農民老板，沒有商業企業家。所謂農民老板，大致無非是說這類企業所有者具有農民思想，帶著濃厚的農民與封建地主的習氣而已。
中國企業要形成價值品牌，首先要求中國老板成為有靈魂的管理者。而中國老板普遍沒有基本的商業文化與交易價值觀，則是當前國內老板最為嚴重的商業靈魂缺失的現實?；蛘哒f，當我們將經營管理的價值理念本末倒置的時候，我們事實上就是在做著沒有文化的事情。這一現狀并非18個月的集中幾天授課，以頒發管理文憑為目的的商業教育可以簡單地改變的；況且，EMBA們強烈的人脈需求，也在促進與強化著既有的老板文化。
更深刻地分析中國企業家沒有靈魂對于財富獲取與分配的具體表現，是他們普遍缺乏社會價值觀和企業使命感。如果按收獲利益鏈的先后順序加以劃分，一般表現如下：
第一，利個人（自己、股東）；
第二，利企業；
第三，利員工；
第四，利客戶；
最后，利社會。
經過在現實中的各個具體的眾多案例，根據上述分析性總結，可見，在他們種種利已的真實表現中，按照現有的公司法律制度規定，公益金、公積金以及其他社會捐贈制度均是無法幫助與約束企業形成價值品牌沉淀的。畢竟價值品牌的塑造，是本國企業建立國際品牌的基本前提。我也不斷強調地指出，現在國內的加工型企業不要談建設品牌，建設品牌的首要內容就是企業對社會責任的參與程度。所以，我們可以發現一個特有的現象，我國企業所謂的品牌建設都是在形式上花費、耗時、投入精力甚巨，而品牌沉淀的收效甚微，更多的時候，我們看見企業進行品牌建設的具體著力點或最終表現大多都是廣告傳播、經營場所裝修、人員著裝修飾、商業軟文發布、公關型會議吃請與旅游等……事實上也就很容易將企業品牌建設搞成戴著“文化再造帽子”的合法化大型奢侈浪費活動，最后，企業文化活動也自然慢慢地流于形式，過期作廢了。這種情況在國內企業中的表現尤其明顯，往往一個相關管理者的流動與更替加速這一失敗的進程。那么，這一管理成本與費用的付出最后對企業發展有多大的作用呢？
正如國王只關心戰爭勝利本身，而不重視戰爭的戰略目的與競爭的使命，更不重視一定要“將收獲的戰爭果實拿出來與所有奮勇的戰士及其家屬共同分享”這一基本的分配價值觀，這一定不是企業意圖進一步擴張的合適的人才戰略與基本競爭理念。因此，這個國王可以稱其為“蠻橫的戰爭豺狼”，他贏了就個人享樂，并屠殺與鄙視一切，無論集團內部或外部。對于其短期的戰績，或可尊稱其為“戰神”，但肯定不是優秀的政治家與公共管理者。企業呢？持老板文化者呢？
不過我們也不應脫離現實探討問題，我承認，中國也是有企業家的，只是并非完全可以稱之為商業企業家而已。
客觀地檢索中國企業發展史，我們的民營企業老板都是努力和勤奮的，至少早期是這樣。一般來說，積累至今的民營企業目前應該都遭遇到管理斷層和家族產業繼承與延續的新老交替的難題。按照幾大行業中集中成功的企業及其相應的平均生命周期特征，在民企發展過程中，為接班人、職業經理人或管理核心團隊的選擇、甄選、培養、訓練，以及相應的股權與分配改革，一直都在進行，也取得了一定的成績，為中國民營企業的管理實踐與運營模式探索打下堅實的基礎。
但目前看來，民營企業無論是家族內部培養與成長，還是外部聘用高級管理人才組建核心團隊，都存在人才與企業內外的風險和挑戰。而種種的具體體現，無非緊緊圍繞著“忠誠”與“信任”兩個關鍵詞，職業經理人和老板們均是如此。最后，當老板們難以信任經理人時，他們選擇將財產控制與管理權交給自己的嫡親子女是，則十分自然的。由此，民營經濟逐漸走向市場化代名詞的反面，越來越顯現出國企特性，最后很多民營企業必然超越國企模式，企業控制者表現出本企業組織的皇帝風格，職業經理人不過是奴才而已。
國有企業通常的內部培養與選拔機制，則是形成官僚型組織架構與僵化的企業文化的根本原因。這一點上，難以根治的本質問題首先是現任管理者的思想，其次是產權。
目前看來，“國退民進”過程中的管理實踐活動，是有很多教訓值得思考與關注的。當然，我們不能回避監管當局和國企之間存在博弈的可能與困難。
在此，我們必須糾正并清醒地認識到：國有產權問題，并非國企非市場化與服務遲緩的借口。這和民企今天的表現，仍然都是基于相同的道理，源于“老板至上”的價值觀與企業文化，即“老板文化主導一切”。
其實，不僅國有產品與服務早就可以按照市場化模式進行運營。這和很多民營企業越來越擯棄市場化機制一樣，在競爭者實力與市場專注度提升過程中，這些老板們將企業一步一步地帶入內部消耗不斷攀升的“形式上的集團化與實質上的松散化”的境地，這些企業迅速進入老年期。
因此，更多時候，現實的國企領導和民企老板都自覺不自覺地時不時將同上述觀點對立的理由，作為玩弄權術、推脫個人責任的借口，其中也不乏依靠某種資源獲得成就與優勢的不思進取者、衰退者，甚至是無能者。
為什么這樣說呢？
有一個理由即可證實這個觀點，當企業發展到一定階段后，老板們普遍不愿意接受“老板本人即是本企業組織未來發展與可能取得成功的主要障礙”這一客觀事實，舍不得讓出其占據或委任的位置，以及放棄在原有分配體制下確定的若干權益與產生孳息的收益權利，甚至對于員工的收入是否提升仍舊保持足夠的警惕，一味強調控制低成本的戰略與“利潤增長率決定工資提升比例”的關系。一旦企業到了應該超越利潤與成本問題，研究與實施創新發展戰略時，而這家企業仍舊不是依靠集體的智慧，還是僅僅靠老板們少數幾個人在主動地運轉時，則企業老板們傳統與經驗的管理就日漸顯得蒼白與無能為力，難以適應新的競爭對手與市場的雙重變化。
從國內企業曾經成功與失敗的基本路徑找出原因，并加以分析得出，在上個世紀企業運營活動中所表現出來的種種弊端，讓我們曾經執著地以為，經營管理就是要核算成本與利潤。因此，直到今天的大多數時候，老板與核心管理者依然不經意間還是選擇了讓自己成為一名控制賬目的記賬式管理人員，其有別于普通會計的最主要特征是——決定企業盛衰存亡的命運：
一般能力的管理者，眼里只看見成本；層次稍高點的管理者，除了成本，眼里盯著短期市場回報款；層次更高的管理者，還會熱衷于經營資本市場。
這個時候的老板與核心管理者，若有機會獲得資源優勢，則走向不由自主地開始詐錢、屯錢、燒錢等行為，他們在管理與運營方面的外在表現則多為極度自負的享樂與好大喜功。在市場與競爭格局的變動中，如果依靠國家財富的流轉占有的授權與法定形式（職權、委任與公關）所得，如果冒險（以合法形式掩蓋非法目的）騙取資源優勢也暫時不被追究，因這些相關企業存在著資源優勢不斷趨減的這一客觀現實，國內企業一般也因此具有相應的生命周期，被分為如下幾種形式：
1．5-10年內死亡的，稱為短命型企業。受制于產品、資源與資金優勢所具有的短期性特征；
2．10-15年內死亡或衰敗的，稱為資源型企業。多受制于相應資源的優勢具有不可再生與不可復制的被動表現；
3．15-20年內的，稱為乞丐型企業。大多受制于我國產品在國際貿易活動中的勞動密集型特征和傳統的國內代理制銷售模式，最突出表現為出賣價和交易價往往身不由己；
4．20年以上的，稱為霸王型企業。受制于資源的獨占優勢，利潤回報強勁且穩定，企業管理往往不思進取，改革管理往往流于形式，客戶服務理念尤其欠缺，最難以形成價值品牌。
所以，有一種說法在國內很流行：“如果你想賺錢并獲得成功的話，尋找資源吧。調動你所有，除自尊外，期望有一天可以購買自尊并獲得尊重?！?BR> 值得注意的是，如果就此評價現有的企業老板們缺少社會責任感和行業使命感，可能是有些不公平的，因為他們也會分析行業、市場與客戶需要，也在接納人才和培養管理者。只不過，他們不自覺間，不再將這些當成企業發展的最本質依據，并通過不斷進步的架構與時俱進地打造與強化競爭型團隊，而是一不小心地陷入到短視的成本與利潤目標值之中，當企業不會因為人才流失出現短期困境時他們更是無所謂。只不過，企業失敗的原因是由一點一滴的錯誤管理日積月累所致，除非它明顯違背刑法。
可見，我們可以獲得經過壓榨（不斷降低的工資和不斷提升的價格）的利益，可以過度開發屬于難以升級與再生（自然資源、公共資源、潛在市場與服務區域）的遠期利益，但我們的企業在暴力獲利的同時，往往失去發展的能力與機會。
當然，任何事業的成就都需要一個長期的努力過程，必然要經歷數個不同的發展階段。我們只有首先正視這些，才可能會積極地預見并尋求針對出現劣勢的不同解決、優化與升級方案，才能依靠團隊去不斷克服處于不同發展階段的危機。因為，只有那些在產品結構、服務模式上始終保持獨特性與領先性地位的企業，才能長盛不衰。企業基業長青的基石，必須要建立在積極的創立、建設、升級等塑造品牌的企業行為之上，而這些構成外部市場競爭能力的全部商業活動對企業內部管理而言，實際上就是通過老板或核心管理者的商業思想與領導能力、一般管理者的能力及其總體組合的運營模式來演變與表現的。
其中，我們可以看出，即便是有很好的領導思路，也必須要有扎實的執行能力，還要有優化能力、內部維護與強化能力、升級能力以及足夠的應變能力。而這些能力，都需要建立在良好的團隊架構與團隊規劃之上。否則，再美好的領導思想也容易執行偏移、錯位，甚至苦心經營多年，也難以改變成為“空中樓閣”的失敗命運。這如同修筑高樓，再宏偉的戰略目標、規劃設計和再充裕的建材資源，也必須要有好的建筑能力(土建團隊的領導能力、施工技能與執行力情況)。
當然，我們也要接受一個現實，畢竟順利地全面完成企業的規劃目標已經不容易，而追求“錦上添花”的優化與升級則更顯艱難。但因此，我們也可以判定不同企業的老板與團隊管理者的領導與管理能力，依次可分為卓越、優秀、良好、合格與失敗。
很多時候，社會與市場環境是決定企業成敗的外部不可逆的主要原因，但是，如果這個社會與市場仍有人能生存與發展，企業此時就應該從自身分析原因并尋找出路。譬如，當大多數服務型競爭企業開始重視客戶服務時，僅僅針對現場的服務職能添加與局部指標設定就顯然不具有創新競爭意義，而這類企業應該以“服務客戶與服務員工”的理念作為核心規劃主線，并保持系統地從架構設計與運營模式上進行總體結構性再造，才是合適與領先的創新管理方向。
按照通常理解，建立企業文化是塑造品牌的積極活動，不過，最為本質的難題就是要超越形式層面。這類形式層面的文化再造行為，首先就包括標識、著裝等CI設計；其次才是對組織進行整體的結構文化型再造，而如何實現將服務理念融入到企業的各個方面，并打造成為全體員工的日?；狙哉勁c行為呢？這就是結構管理法的價值管理手段之一。由于，品牌的內核由不同企業產品承載的使命、功能、價值取向以及企業服務的全部整合構成，因此，對于管理品牌活動與管理管理者的行為，價值管理手段就應該形成為以不同運營模式體現的結構管理方法。
展開一下?！敖酱腥瞬懦觥?，盡管企業成敗的原因各不相同，但企業與老板輸贏的支點則是相同的：那就是人才。不論是品牌創新、技術創新，還是管理創新，都是離不得人才的。
人才重要性，蘊含在老板的靈魂里，以價值觀和使命感構成為最主要的老板文化之一，并具體表現為老板在企業架構、用人策略與分配激勵機制等幾個方面的現實能力上。這是當前老板們最為重要的學問與關注點，關系企業盛衰存亡的命運——將人才當成企業的成本，還是當成老板的合作者？這里，也有人說：“千里馬常有，而伯樂不常有?！?BR> 但在企業實踐中，“伯樂”是誰？
是老板、職業人力資源管理者、人力資源機構、教育機構，還是企業內外環境、對手競爭能力？也許，最終導致企業危機的多種管理疑難才是。它也被稱為“時勢”。
由于“時勢”的易逝特性，事實上也賦予了老板與職業經理人都可以成為“伯樂”的現實機會。但由于老板與人才存在資源不對等的地位懸殊，一旦雙方均有選擇權時，則集中表現為一種管理兩難，增加企業由盛及衰的風險：
人才如何發現企業，老板如何發現人才？人才可以發現企業，老板可以發現人才？
這里，我希望大家更多的時候應該思考與把握“時勢”第一難——管理時間問題和時間管理問題。這對企業規劃，對個人職業生涯規劃都十分重要。
對此，我們分享一句簡單之語的深刻寓義：“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了……”可資為國內一時間興盛，又迅即由盛及衰，甚至土崩瓦解者參考。
順便，我扯遠點，簡單地思考一下在當前的老板文化下，老板與人才應該如何客觀地正視自己？一并同各位專注地致力于管理實踐的朋友們分享。
我認為，當有思想者和有資源者結盟后，即產生組織的架構與運營行為。
結論是，首先，有怎樣的架構，就會有怎樣的管理者與普通成員；其次，有何種思想執行者，則表現出運營水平的高低來。這里的“思想執行者”應如何區分為“思想者”、“有資源者”或“其他被雇傭者”，以及如何正確定位他們的職能？也都是非常重要的結構管理思想與結構性設置問題。企業管理亦然。
管理實踐中，最為不妥，又易被忽視的，就是有了資源后的過于自負表現。一旦有了資源之后，老板們總是自覺不自覺地以為自己也是前瞻的思想者。這種老板文化弊端總會直接鑄成組織與品牌的命運。這樣的遺憾，是普遍的，因此也決定著個體組織的此起彼伏，是這類組織很難逾越的生命周期規律。
另外一點，考察西方殖民史，并資鑒國史，我們可以發現，古往今來的國家與組織對內部成員過于嚴厲與殘暴，則對外往往過于寬容與仁厚；而國家與組織對內部成員比較寬容與仁厚，則對外往往十分嚴厲與殘暴。但一旦這二者間出現競爭，前者則一般表現為核心競爭力不夠，并必然伴隨出現優秀人才流失、成員叛離或成員責任感不夠種種問題；后者表現為內部成員互為融入、互補均衡與創新融合，形成并依靠結構合力，不斷突破前者時常遭遇的基于利益矛盾之上難以克服的發展極限，則對外部的競爭實力不斷得以增強。事實上，這兩類社會與組織結構，單獨分析單個個體，其實他們對內對外的表現與競爭狀況是相互生成與制約的。但一旦這兩類競爭者（當然也有無心競爭的，譬如鄭和下西洋就僅僅只為“宣揚皇帝權威兼抓捕逃犯”）必須同時為某一利益賣力“舞蹈”時，比如出于“國際化”或搶占市場的競爭發生時，才分出伯仲來，而殘暴者（譬如同樣航海的英國與葡萄牙，有著對外國侵略的目的）成了“日不落帝國”。
由此也可以客觀地評價說，“厚往薄來”不是一項成功的外部競爭戰略，而將對競爭者發動戰爭或搶攻市場的收益拿出來同全部成員共同分享，肯定是結構優化與升級的目標表現之一。國中“財散人聚、財聚人散”人才價值觀，也是這一商業管理哲學的基本表現。因為個人的思想、能力與品德永遠會存在局限，則如何只能由一個人或少數人行使對財富的代管與支配權呢！則必然同時出現暴力、奢侈、特權與社會創傷、貧病無依、不公平現象等，社會成員與集團必然此長彼消，基于權力與財富的爭斗不會消逝……
呵呵，最后個人反思下，正如今天我聽說這樣一句話：“我知道自己的弱點——只要有人跟我說愛國，我馬上就會問‘老板，我可以做什么’。我不覺得這是個優點，也不覺得這有什么好可恥的?！蹦敲?，作為職業經理人，我們對企業、對老板，是否也是這樣容易地甘心被利用呢？
一些國家的體系有均衡監管的社會結構、保護救助機制和綜合素質與能力，但誰保護中國的職業經理人？或者，我們試著問：今天的社會與企業都在呼吁誠信，可為什么企業所有者與老板們并不反思自己有無存在這一問題呢？
財富數字，是過去成敗的量化記錄；而始終指導著人去發展的價值方法，則往往是智慧的思想……
那么，所謂“成功”，就是要不斷尋找智慧，并不斷地加以超越。這就是成功的智慧之道。
但也許，當我自以為很明白的時候，其實真理并不然……
因此，但愿活著時，我們都可以不斷地努力探索與實踐，哪怕只是可以改變自己的一點點無知與淺薄……
