如果把時鐘撥回20世紀60年代，恐怕沒有人會告訴你，一個軟件公司會超過通用汽車的規模，可是這件事情在15年前就已經發生了(1992年微軟的股票總市值超過通用汽車)。

　　在這里，新舊組織的交替早已開始。在今天的財富榜單上，除了傳統的石油大亨和制造業巨頭之外，IT業新貴們火箭般的竄升速度早已不是什么新聞。他們所代表的正是最新式的組織模式。

　　位于硅谷山景(Mountain View)城的Google在成立八年的時間里發展成為市值超過1000億美元的企業。

　　根據創始人之一的謝爾蓋·布林(Sergey Brin)的回答，Google的使命是“整合天下信息，讓人人能獲取，使人人能受益”，無疑這是一種極具理想主義色彩的使命感。但是Google輕松舒適的企業文化能夠承載這樣的使命嗎？也許在看似輕松活潑的氛圍下面，是另一種文化。

　　“雇用最出色的計算機科學家，將有智慧有激情的員工根據關鍵問題分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，海量的計算資源和數據的支持，工程師有20%的時間可以根據自己的興趣自己確定研究方向?！边@些是Google組織結構的基本原則。

　　小團隊的工作方式也許蘊涵著一個基本假設：聰明人大多比較要面子，不想被別人看不起。所以，一個聰明人或許會在龐大的組織中很快找到“混”下去的方法，但是在只有3～5人組成的小團隊中，卻必須全力以赴才能被大家認可。這樣一來，Google甚至不需要像很多企業那樣對這些人做復雜的績效考核，團隊中的成員彼此非常了解，相互打分也不會很離譜。

　　Google的工程師可以將自己創新的點子放在內部的網絡交流平臺上，所有的人都可以對這些點子做出評價。工程師可以利用自己20%的時間將這些點子落實為具體的產品。從整個公司的層面上來看，Google有TOP100的項目，用來評價正在進行的各個項目。這在某種程度上就將所有員工調動起來，一起考察決定公司未來的各種研究項目。當這些由好點子發展而來的產品足夠完善的時候，它們會被放在GoogleLab里，這是一個向用戶展示Google創意和產品的地方，同時用戶的體驗和反饋對這些還未正式推出的產品來說也是非常寶貴的建議。

　　這種自下而上的創新方式給Google帶來了很多新奇的點子，帶來了新鮮的創意和活力。這可以看作是Google互聯網民主觀念在公司內部的一種貫徹。由于有眾多工程師的參與，Google也就可以盡量地減少管理的層級，使整個組織更為扁平。

　　變革的大潮已是不可遏抑，傳統產業同樣需要融入其中方能幸存。電力行業的領先企業ABB公司擁有八個業務領域，其中包括發電廠、電力傳輸設備、運輸、冶金等，屬于典型的傳統重工業企業。目前根據記者的了解，ABB公司的最上層目前分為八個業務部門，分管65個業務領域，其下則有1300個獨立公司及五千多個獨立的利潤中心。在ABB公司，某個業務公司往往是其領域內最強大的競爭者。但是，所謂的強大，通常由規模相當小的單位實現，例如，在某種專業變壓器領域，“小型”的ABB公司擁有著最大的市場份額。

　　ABB公司的前任CEO珀西·巴內維克(Percy Barnevik)向記者表示，ABB公司的結構設計是為了“發揮核心科技和經濟規模，但不損害當地的市場地位”。ABB最重要的優勢，是在全球擁有25座工廠，每個工廠都有總裁、設計經理、營銷經理和生產經理。日復一日，年復一年，這些人為了相同的問題而努力，也學到了很多東西。他們希望創造一個不斷轉移專業技能的程序。如果他們成功了，這種優勢競爭對手將永遠無法企及。

　　海外重組與變革的浪潮陣陣襲來，已經打開國門的中國企業也開始了主動或被動的變革之旅。這其中或者是為了甩掉計劃經濟的包袱，或者是為了解決高速發展遺留下的問題，或者是為了開拓海外市場，自身及外界的壓力成為中國企業變革的原始動力。

　　當2003年聯想將企業標志更名為“lenovo”時，楊元慶就意味深長地表示，“一定要看清產業布局”。2004年，聯想隨即開始了大刀闊斧的組織調整。首先是統一了中央市場部，在這個平臺上將原有的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分為18個銷售大區，如將原有華中銷售大區分割成數個獨立的銷售大區。原有的六大業務組群調整為三大業務組群：A組群(信息產品業務群，包括PC、筆記本業務)，B組群(移動通信業務群，主要包括移動、通信業務)，C組群(IT服務業務群，主要包括各項IT服務業務)。

　　在這個業務群的設計上，聯想使其區域管理和指揮日趨貼近市場，以求擴大份額。對于那些分區經理，他們則會發現頭上的領導少了，只需要通過大區副總裁，他們的要求就能最終直達楊元慶的辦公桌上。這是動力，也是壓力。楊元慶對記者表示，“分區總經理有權在自己認為值得的產品和客戶上投入，但是最后交帳的時候，營業額和利潤是衡量他們業績的惟一標準?！?/P>

　　不久前，在深圳國美總經理位置尚不足三個月的郭軍，接到來自國美總部的一紙調令—升任國美華南區總經理，與此同時，原華南區總經理王俊洲則高升至總部戰略合作中心任總經理。銷售額從2004年的200億到2006年底的460億，經過瘋狂擴張的國美同樣開始了內功的修煉。

　　據了解，這次的管理架構調整，國美基本上采用了“塊狀”的區域管理模式，即將公司架構根據地理區域劃分為東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，由大區統一管理區域內的各個分公司。在七大區之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運中心、財務中心、監察中心等五大管理中心。

　　一位分析人士認為，國美采取區域管理模式其實也是無奈之舉，主要原因是市場競爭激烈所致。近年來，永樂、大中等家電連鎖企業開始高速擴張，各家電連鎖企業在區域內的競爭愈來愈激烈。迫于競爭的壓力，國美不得不放權給各區域，讓各區整合各自的資源，發揮協同作戰的能力，從而加強各區的競爭力，守住國美在各區的市場。

　　事實上，在開店擴張路上埋頭狂奔的國美，業務急劇膨脹之后，影響公司將來持續贏利狀況的不僅僅是店面數量和規模大小，更多地將會取決于成功模式是否在每個地方都得以很好地復制。

　　對此國美的解釋，一是上半年新門店占全部門店的比例較2004年同期大幅上升，新門店一般需要兩年時間才能進入成熟期；二是擴張至較小的城市后，與一級城市比較，當地市場規模一般較小，人口不甚富裕，消費力較低，這顯然需要較以前用更長時間滲入市場。

　　根據國美此前制定的千店計劃，人口50萬以上并獲人均國內生產總值支持的城市都將成為業務發展的目標地。

　　變革之舞已然跳起，已故的MCI的董事長比爾·麥戈文(Bill Mc Gowan)曾經說過：“以前，盛—衰—盛之間的周期是三代，現在只有大約五年光景?！彼?，同樣處于舞臺之上的中國企業只能隨之起舞，但是腳下的節奏仍需自己把握。

　　來源：報告在線