文/薛華 江建清
中國電氣正遭遇品牌國際化拐點。在這樣的拐點上，有多國語言在大叫大喊，最兇的竟是以浪漫為修辭的法語。
拐點不等于危機，拐點還可能是不期而至的良機，中外企業均有因此成大業者。1992年，西門子遭遇拐點；1997年，三星遭遇拐點；2007年，中國電氣遭遇拐點。三大時間，三大拐點，三大TOP計劃。西門子、三星的拐點TOP計劃成功地成為過去時，而2007年中國電氣的拐點TOP計劃即將新鮮出籠。
2007中國電氣，開卷有益。
1992年，西門子TOP計劃
一、西門子TOP計劃的產生
1、1992年，西門子“拐點”
20世紀90年代前期，西門子遭遇危機，股價跌落一半，企業處在被分割的邊緣。
外因：全球化浪潮、自由經濟這是大背景，以及西門子商業賄賂造成的信任危機。
內因：異常德國化形成的呆板、等級化的文化，大企業病造成部門協調問題、成本問題，以及是否十足的市場化等等。
此次“拐點”的標志事件為1989年11月9日柏林墻的。
2、西門子品牌年齡以及馮必樂其人：
品牌年齡：160年。
其人：馮必樂，1992年任西門子股份公司董事會主席。在任期的十三年公司發展過程中，在馮必樂看來，有四點是無論如何不能丟棄的：高革新力，財政穩定性，真正意義上的全球性，以及企業賴以存在的基本價值——勤奮、紀律性、誠實、忍耐力和可靠性等。
3、西門子“拐點”戰略及戰略成果
“拐點”戰略：1992年TOP計劃、1997年TOP十計劃、1998年十點計劃等。
戰略成果：1992年西門子股票跌破100歐元，而到2000年秋天，距離推出TOP計劃八年，距離推出十點計劃二年，據說還比提早一年最終達到目標——已經超過400歐元?！渡虡I周刊》“2006年全球100個最有價值品牌”，西門子以78.28億美元品牌價值位居第44位。以至2005年底馮必樂卸任的時候，德國民眾感謝老天賜給他們一位如此成功的企業家。
二、西門子TOP計劃要點
1992年，西門子的“TOP”是指時間優化過程（Time Opitimized Processes）。
比如，各個部門的TOP計劃中，某繼電器生產企業，目前存在的問題是來自更小型企業競爭導致業績倒退，市場份額萎縮，解決方案是成立更小的業務單位，調動所有的員工加快全部生產流程，目標是占領更高的市場份額，取得更好的行動結果。
又如，在維也納的電力供應和整流器部門，目前存在的問題是工序過程持續時間長，功能性的思維和行為方式。解決方案是創建新結構，加速整個價值創造鏈，目標是結構和流程組織要以過程為導向，工序持續時間減半。
又如，Hicom大型系統，目前存在的問題是產品生產周期對國際市場來說太長，解決方案是在全球范圍內優化生產過程，與有責任感的團隊合作，通過廣泛交流整合組織，目標是將產品生產周期減半，強化過程理解，并作為未來業務成功要素，將新的過程工序應用到其他業務領域。
所以，西門子“TOP”要點，似乎說的就是生產流程，一種更快速度的內部工序流程，說的是時間。
正如西門子監事會主席郝爾曼弗蘭茨所言：時間已成為最起決定作用的競爭要素……如果西門子的產品上得太晚，那么我們將失去顧客和市場，這樣我們也失去了生意的基礎。
三、西門子TOP計劃點評
1、西門子TOP的市場營銷導向
所謂的時間流程不只是一種管理方法的從屬概念，還是以自身為導向，轉向以市場為導向的戰略轉身，是從理念到銷售全過程的重新審視和收拾，是解決問題的整體方案，解決的不只是大企業病，減少工序時間不只是解決成本偏高或員工的獎金分配問題，是市場導向的態度問題。
2、西門子TOP的企業文化導向
通過市場導向，加速流程運轉的速度，是對西門子一百多年文化的揚棄。一百多年的企業尊崇，文化可以變得呆板、保守、等級化或十分德國化。這是一場文化變身，需要剔除保守文化，鼓勵大膽革新。正如馮必樂先生所言：“為了在全球范圍內激活公司的力量，我們啟動了這場運動”。
不僅西門子文化在改變，甚至德國文化也在改變。2006年德國世界杯期間，德國以“相對論”、“阿司匹林”、“音樂杰作”、“汽車”、“足球鞋”、“現代印刷術”等六大雕塑，表達德國的創意以及創意對人類的貢獻，以期改變國家形象，變身為全球“創意國度”。
3、西門子TOP的品牌形象導向
從字面上理解，“TOP”也有站到“頂端”，成為“超級”的意思。梳理西門子TOP全局，縱觀自1992年到2005年馮必樂退休，TOP的動機和結果就是字面意思。在1992年西門子也是一流品牌，但沒有因為遭遇拐點而脫離一流跑道，沒有因為新銳品牌的崛起而蒙塵，而是通過TOP計劃繼續保持了國際頂級品牌地位。
西門子“TOP計劃”和GE韋爾奇的“數一數二”有殊途同歸之妙，是故西門子TOP計劃也可以解讀為西門子頂級品牌運動。
在與以下兩個TOP計劃比較中，我們更愿意將西門子的此TOP理解為經營導向挑串起的西門子市場營銷、企業文化、品牌形象等等的整體變革的一攬子運動。時間流程是此TOP計劃的綱，此綱一舉，拔出蘿卜帶出泥是全局改變。
1997年，三星TOP計劃
一、三星TOP計劃的產生
1、1997年，三星“拐點”
曾幾何時，三星品牌在以美國為首的西方發達國家消費者心目中檔次低、廉價商品的品牌印象。其時，三星在中國的品牌美譽度也不及海爾和聯想。
1997年，三星電子負債170多億美金，實際上處在破產邊緣。
此次“拐點”的標志事件為亞洲金融危機爆發。
2、三星品牌年齡以及李健熙其人：
品牌年齡：69年。
其人：早在1993年6月，李健熙就提出三星要積極爭當奧運會的主要贊助商，并要求把這種方式作為核心推廣手段靈活運用。到2007年，嘗到奧運會甜頭的三星總裁李健熙表示將全力支持韓國申辦2014年奧運會，認為通過冬季奧運會的舉辦，韓國的競爭力將得以提高，而諸多公司也將直接得到利益。
3、三星“拐點”戰略及戰略成果
“拐點”戰略：三星在1997年-2000年的第四期奧林匹克TOP計劃中登臺亮相，進入奧林匹克TOP贊助商計劃，從而貫徹李健熙提出的要將三星從C級形象升格為A級形象，打造全球強勢品牌之指示。
戰略成果：在美國《商業周刊》刊登的品牌價值排行榜上，三星的品牌價值以161.69億美元位居“2006年全球100個最有價值品牌”第20位，超過了價值116.95億美元，位居第26位的多年宿敵——索尼。
二、三星TOP計劃要點
三星的TOP是指奧林匹克TOP計劃（The Olympic Plan）。
1997年三星電子決定進入奧林匹克TOP贊助商計劃，這在當時看起來更像一場豪賭。因為到了1997年～2000年，第四期TOP計劃11個成員，贊助費已漲到平均4000萬美元。而這4000萬美元還僅僅是企業進入的入場券，在贊助TOP計劃的同時，企業還投入二至三倍于贊助費的資金，用于宣傳自身的奧林匹克形象。
三星內部不少高層對其高昂的花費和無法預計的收益持懷疑態度。但是，李健熙力排眾議，堅持爭取這個贊助機會。他認為，要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉，通往世界頂級品牌，TOP是惟一的一條路，并表示“如果能趁機將三星與奧運形象融合在一起，那必將成為改變集團整體形象的絕好機會?！?/FONT>
其后，三星成為2000年悉尼奧運會TOP贊助商。
2002年在鹽湖城冬奧會上，三星花費了大約1500萬美元的巨額贊助費贊助冬奧會。
2004年雅典奧運會，三星繼續成為TOP贊助商。
以及2006年第二十屆都靈冬季奧運會，和2008年北京奧運會。
三星贊助TOP計劃，使其有機會憑其頂級贊助商的頭銜，與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同臺表演，并最終成為頂級品牌。
三、三星TOP計劃點評
1、TOP戰略的整合傳播
不僅在奧林匹克中TOP，在整個三星品牌傳播中，均選擇TOP方式：法國——巴黎戴高樂機場的行李上的三星符號，英國——大英博物館中三星建立的韓國館等等不一而足。
2、品牌定位戰略
清晰的品牌定位路線源于對品牌奧妙的領悟，——越廉價越低檔，低檔商品打造不出金字品牌。
3、TOP戰略般配
品牌戰略不是商業經營中的一部分，而是貫穿商業經營每一個細節的主線。從此品牌戰略的重新定位成了三星商業經營的“中心思想”，并將這一思想貫徹到商業運營的每個細節之中，形成戰略般配。
技術般配——前瞻性戰略眼光。早在上個世紀90年代初期，三星就意識到數字通信的技術創新將會改變未來的競爭格局，并在數碼電子技術方面投以重金，樹立數碼電子技術的頂尖地位，從而為品牌定位的改造奠定了堅實的基礎。
產品開發般配——產品和品牌戰略結合。推出設計時尚、功能先進的產品，通過手機等“形象產品”來體現產品和品牌內涵之間的聯系。
賣場般配——放棄了原來在美國大賣場的銷售方式，轉身進入更高檔的專門店。等等。
在與上、下兩個TOP計劃比較中，我們更愿意將三星的此TOP理解為傳播方式導向挑串起的三星戰略般配變革的一攬子運動。參與奧林匹克是綱，此TOP計劃一確認，拔出的蘿卜帶出的泥均變質為高品質家族。
2007年，中國電氣TOP計劃
品牌年齡：20年左右。
此次“拐點”的標志事件為2006年12月17日施耐德電氣和德力西合資。
俗話說：“不怕賊偷，就怕賊惦記”，據說“賊”還放出“很惦記”的話來了。被惦記的感受不太好，樹欲靜而風不止。既然被惦記，身在明處，就再難保持原有的低調，就像十分德國化的西門子再難保守，就像曾經淪落到美國大賣場“傾銷”的三星品牌現今再難“低端”。其實這也沒有什么，恰逢拐點，那就想想拐點的好處。畢竟還在自家門口，權當作未來到人家家門口混飯吃做做國際習題。
一、趨勢的TOP在哪？
1、以對手的思維判斷對手
鯨吞、蠶食，我們已為對手準備了一些關于胃口的動詞。
今天的對手純粹，只用并購。并購是目前國際企業在中國的戰略趨勢之一。與德力西合資，不只是施耐德競爭戰略，也是戰略趨勢。
理性地判斷對手，比制訂正確的戰略更重要。學習對手，比理性地判斷對手更重要。
學習施耐德，將企業所有行為，統一到戰略行為中來，做全球市場的戰略高手。
2、中國電氣企業的趨勢在哪？趨勢的TOP在哪？
毛澤東主席是戰略高手——1936年趨勢是“抗日”，趨勢的TOP是聯合“抗日”。
2006年6月，三一重工向文波在博客上對徐工集團出售徐工機械給凱雷一事發難。
2006年8月28日，愛仕達、雙喜、順發等6家企業在北京聯合簽署緊急聲明，反對法國SEB集團壟斷式并購中國炊具行業老大蘇泊爾行為。
2007年12月26日，正泰拍案新浪。
名目繁多的并購案，指向了中國企業可以把握怎么的趨勢？
施耐德對中國低壓電器市場的覬覦，表明了中國電氣企業可以把握怎么的趨勢？判斷趨勢并駕御趨勢，就可以成為在戰略上戰勝國際對手的高手。
二、品牌視覺的TOP在哪？
1、中國電氣品牌的閱讀習慣是怎么形成的？
超過100年的西門子、施耐德等品牌是今天全球電氣品牌的“主流社會”。中國電氣的制造者、經銷者、購買者，是看西門子、施耐德的廣告，看他們的互動推廣會上發的技術手冊，逐漸形成電氣品牌的標準形象的。即中國電氣品牌的形象標準是靠國際電氣巨子的廣告“投放”出來的。
2、好的電氣品牌符號的標準是什么？
施耐德是好的標準，一個施耐德式“大鴨蛋”符號，常常出現在雜志廣告中。
將一個全球運用的西門子廣告，在同樣的整體風格和版式前提下，生出多種多樣的變數。廣告畫面上的方框，是按照意大利數學家奧納多·費波那契的“數列序”（1、1、2、3、5、8、13、21……）規律排列，在穩健中富于變換并終于形成西門子式的符號。
3、使用國際語言與國際人士交流
中國電氣品牌的國際化，與國際品牌競爭，你得使用國際標準。
學習國際標準，諳熟品牌符號的價值，以國際性語言與國際品牌對話，中國電氣品牌才能稱得上國際化。
所以，品牌視覺的TOP在于與國際視覺標準接軌。
三、產、供、銷鏈條的TOP在哪？
1、“農夫山泉”，竟然化“一分錢”就和消費者結盟成功！
在和消費者的金錢關系中，因為選擇，就具有了更多層次的可能?！稗r夫山泉”結盟的不是錢，而是一種價值觀，“一分錢”只是一個“載體”或說辭。
因為口渴可解渴的瓶裝水有很多選擇。解渴并因為“一分錢”而參與到“希望工程”等公益活動中間，消費就具有了尊嚴，就具有了價值選擇。在物質文明里，比販賣商品更高級的販賣是價值，或者叫做價值銷售。所以，“農夫山泉”通過“一分錢”就成功與消費者價值結盟！
2、中國電氣產品如何通過產品為媒與客戶結盟？
如果購買到功能之外的價值，甚至是自己認同的價值趨勢，客戶愿意出更高的價格，起碼是同等條件，優先選擇。
是故，中國電氣的產、供、銷鏈條的TOP在終端，而銷售的最高境界是與客戶的價值觀結盟。所以，中國電氣的產、供、銷鏈條的TOP在于與客戶結盟。
四、影響力的TOP在哪？
1、善于提煉品牌形象，善于提煉價值趨勢，正好做了一半工作，另一半是創造性地販賣。
尚德是販賣太陽能的高手，2006年5月策劃了“照亮世界最高海拔村莊、小學、中學”活動；IBM是販賣電腦技術地位的高手，1997年5月策劃了電腦“深藍”戰勝卡斯帕羅夫人腦的國際象棋超級大賽。
德國是販賣“創意國度”的高手，2006年德國世界杯期間策劃了“德國對人類的貢獻”為主題的六大雕塑活動。
2、誰在廢墟中停留？站得高看得遠，看到一件件并購案后面沉默的價值趨勢和大喝一聲的呼應？品牌影響力的TOP在于善于講故事。
五、網絡時代，渠道的TOP在哪？
渠道為王。溫州企業擅長渠道結網，揚中企業擅長直接渠道。在通向客戶的網絡上，代理商、設計院，以及數百萬營銷大軍，形成錯綜復雜的樞紐和網點，組成帶動中國電氣長達20數年的增長。20數年的增長，也意味著20數年的堅守。但20數年后的今天，渠道創新在哪？
1、建立渠道品牌
施耐德電氣有三大全球品牌，70多專家品牌和地方品牌，但沒有渠道品牌。
戴爾告訴我們，面臨強大的百年對手，惟有顛覆性的創新，才能超越恐懼。
2、建立傳統渠道之外的品牌
傳統渠道之外的品牌，在今天的全球競爭中，怎樣的渠道可以成為戰略道具？
戰略道具，可以抵達您的直銷隊伍、代理商無法企及的地方——全球，并形象化地成就品牌NO.1定位戰略，并將國際性對手拉到自己的起跑線上。
這需要一個大創意。
網絡時代，渠道的TOP在創新渠道，做一名網絡時代的蜘蛛大俠。
在與以上兩個世界著名TOP計劃比較中，我們更希望將中國電氣TOP計劃理解為品牌創新導向挑串起的中國電氣企業應變的一攬子運動，這同樣需要剔除保守文化，鼓勵大膽更新。
剔除保守文化，鼓勵大膽更新，是所有TOP的宣言。
來源：中國電力網
