文/何云翥、張維
它是一家年輕的化學公司, 2004 年7月正式成立。它又是一家歷史悠久的化學公司, 2003 年底由百年老店拜耳的化學與部分聚合物業務拆分出來。
它曾是作為不良資產被剝離, 但用了不到一年的時間就成功在德國上市, 股價飆升50%; 它現在的股票增長了150%, 在資本市場上形成良好的口碑。目前在全球擁有雇員16,700 名, 在華員工數量為700 名。今后3 年, 其亞洲地區員工數將增長1000 多名, 其中有600 多名員工將在中國招聘。
它是朗盛化學。Lancer(啟動)+Success(成功)=LANXESS(朗盛化學)。
每個第一次踏入朗盛公司大門的人, 都會在瞬間被它風格獨特的工作環境吸引: 敞亮透明的辦公室, 通透得可以一眼望盡, 毫無遮攔; 黑與白的裝飾色彩, 恰到好處地添入幾分七彩色, 讓人如同進入一個時尚的設計公司, 與想象中古板沉悶的化工企業形象不可同日而語。每一點的設計元素向眾人展示了這個年輕而又古老的公司與眾不同的“朗盛氣質”:勇敢、活力、創新。
勇敢的心
勇氣之于一個企業和一個人有多重要? 人生不能假設, 選定了一個目標就必須勇敢地走下去。企業是, 人也是。
“公司有激情和勇氣, 勇于承認自己不再是個500 強企業, 百年老店要重新面臨新開的問題; 有重獲新生的勇氣, 一群有創業激情的人, 把它視為自己的事業?！崩适⒅袊鴧^人力資源總監吳一靜笑著說,“這是一個很有意思的公司。從眾人毫無信心的觀望到資本市場的成功, 它的發展過程本身就很有意思; 這里還有一群有意思的人, 他們有活力, 有激情, 愿意嘗試新的方法。在這里, 所有人都把自己當做建筑工人, 和大樓一起成長, 而不僅僅是拖著箱子入住的高級貴客。和這樣一群有意思的人共事, 你也會被感染?！?/FONT>
“2003 年底至2004 年初, 拜耳內部所有與此相關的部門人員工面臨的選擇：留任拜耳，或選擇朗盛。離開拜耳是需要勇氣的, 畢竟當時的朗盛不被看好, 它作為一個不良資產被剝離?！眳且混o介紹說。而今, 朗盛的股票增長了150%,在資本市場上形成良好的口碑。
如果把勇于加入失去了拜耳庇護的朗盛比做朗盛人的大勇氣的話, 那么, 朗盛還有鼓勵人人都應該具備的“小勇氣”——“要有膽量發表自己的看法”。朗盛全球高級副總裁、負責全球人力資源工作的劉崢嶸先生曾經這樣表示:“讓每個人都有勇氣發表意見, 這很難。因為機構越大, 等級越多, 各種顧慮越多。能不能把自己的想法大膽地說出來，使他在朗盛能不能發展的重要指標”。
專業的人
新公司對于吳一靜而言, 最難的莫過于如何適應化工行業的變化, 在客戶東移、而60% 生產基地在西歐的情況下, 適應市場現狀, 與其融合?！八谐墒斓募夹g, 但業務模式卻過于年輕, 對于HR 工作, 最大的挑戰是如何制定合理的規章制度, 從招聘、培訓到晉升, 讓其滿足業務的需要。
從事6 年HR 工作的吳一靜誠懇地說, HR 的工作是和人打交道, 在關于人、關于企業和競爭力的故事里, HR 不是主角, 它可能只是個扶持者,“HR 所做的工作是穿針引線, 它作為一種軟化劑, 協助企業經理人和員工之間達到一個平衡點, 這也是HR工作中最具挑戰性的”。
2004 年, 朗盛和拜耳脫離后, 因為中國業務的快速發展, 每年都會保證增加250人左右的招聘, 其中60% 是銷售、市場和技術支持, 40% 是在工廠內的技術人員?！半S著工廠重心的轉移, 中國市場需要更多的技術人員能夠滿足這里快速增長的業務需求。而核心技術的激烈競爭,導致人才競爭激烈。在朗盛, 即使是一名銷售, 他也需要有過硬的技術背景, 才能從專業的角度向客戶推薦產品?！比绱藦娬{專業, 吳一靜解釋說, 是由于化工業技術含量較高且門類繁多, 分為有機化工、無機化工、精細化工、橡膠工程、材料化工等多個領域。不同產品的工藝、配方、國家標準各不相同, 人才很難通用。即使是銷售, 也要深知客戶的材料需求, 為客戶度身定制產品, 并施行各類試驗, 因此在“看一個人能否勝任此項工作, 先看硬指標, 即他的知識和技能是否過關; 其次是軟指標‘Soft Skills’, 即素質模型, 他是否有解決問題的能力, 工作是否主動, 能否和企業文化一致, 和公司有沒有共同的氣質,等等。一個人的素質模型高低決定了他是否會和公司一起走得更長遠?！眳且混o說。擁有好奇心、發表意見的勇氣和公正態度的人會更適合在朗盛發展。
本土的榜樣
由于化工人才競爭激烈, 我們不由得問吳一靜, 朗盛作為新公司對人才的吸引力是什么? 說起這個, 吳一靜充滿信心:“雖然朗盛年輕, 但能提供給員工快速發展的契機。在發展平穩的大公司, 大家各司其職,分工明確,發展空間有限。但在朗盛卻不同。公司不會用時間來判斷一個人, 只要有能力就會被提升?！币粋€外資背景極其強勢的企業, 用人上本土化程度在行業內極其少見。700 名在華員工中只有不到20 個德國人。公司大中華區總裁是中國人; 全球高級副總裁、負責全球人力資源工作的是上海人劉崢嶸, 長期在德國工作。公司大膽提拔年輕人, 前兩位總裁在擔當總裁職務時還不到40 歲; 公司首席執行官也不到50 歲。這些都給年輕員工樹立了榜樣。
朗盛希望能夠借助企業的發展, 培養自己的人才, 因此朗盛做了一個亞洲人才培養計劃, 招收了一批有發展潛質的大學生,送到德國的生產工廠、業務部門進行實習,成為將來朗盛發展的生力軍。吳一靜介紹說, 公司每年都有“中國人才儲備項目”,從全球招募3 .4 位中國留學生去美國或德國公司工作; 每年還有一次“人力資源計劃會議”, 會上集中15 個部門的負責人, 讓他們推薦自己部門內的優秀人才, 或選送“EMBA”, 或短期進行海外培訓, 或提拔晉升。
我愛辦公室
如果你是朗盛的一名普通員工, 一大早趕到公司, 卻發現自己經常坐的辦公室里多了那個隔壁部門新來的家伙, 在敲擊手提電腦——你肯定不會錯愕萬分, 因為在朗盛, 你可以抱著自己的手提電腦隨便去哪個辦公室坐下來做自己的事情, 只要那里不是在開會。如果你是朗盛的一名管理層成員,又恰好有自己的一間辦公室,你或許已經習慣在外出的時候把自己辦公桌上的物品收拾起來, 這樣, 你不在的時候, 公司的其他員工就可以在你的地盤上依照他們的工作性質和要求自由發揮。辦公桌上沒有固定電話, 每個人的手中都持有子母機。
公司成立之初, 在各方面削減成本的時候, 卻對員工的工作環境改善支出不減反增, 某些普通員工, 一個人就擁有10 到15 平方米的工作區域。對于工作空間, 朗盛公司中國區總裁王永利有自己的一套理論:“上海已經夠擠的了, 如果工作環境能夠敞亮一些,會讓人有干活的沖動?！?/FONT>
朗盛中國的工作環境是開放式的, 辦公室的布置以黑白色塊為主, 像個廣告公司, 極富創意。朗盛人說起他們辦公室的設計時頭頭是道。財務部會計主管左云說, 在朗盛, 最寬敞、光線最好、風景最迷人的大辦公室都是給員工準備的?！霸谖覀冞@里只有工作興致和分工的不同, 沒有職位高低帶來的區別。也有人會因為工作性質和具體任務的不同, 會有自己的辦公室, 但是他們的辦公室里往往沒有窗口可以看風景?！弊笤普f。原來, 朗盛的辦公室設計不僅僅是為了追求美觀和時尚。
玻璃之城
“我們建筑材料的很大成分是玻璃。知道為什么選擇玻璃嗎?你可以看得更遠、更清晰, 而且, 玻璃是透明的, 而我們的內部溝通也是?！弊笤普f, 午休時分, 我們無意間就看到一位上海員工和來自德國的管理者湊巧在走廊上玩起了踩腳游戲, 一兩分鐘后, 兩人盡興散去。而兩邊的玻璃辦公室里, 好幾位剛好抬頭看見這一幕的員工都露出了會心一笑。就是這樣, 員工之間的溝通主張“合作,不推諉, 直接, 簡單”。
“如果我對工作有疑問, 我會選擇直接去敲他( 她) 辦公室的門?！卑殡S著朗盛成長起來的高級秘書余騰云介紹說, 朗盛的交流溝通也很有特色,“不會像許多別的公司那樣留個條, 或者發郵件。面對面的直接溝通是朗盛發現最簡明有效的溝通方式?！贝伺e不光避免了許多溝通上的誤會, 而且也增進了員工之間的交流。
信息管理部經理陳鵬說他們部門的每周例會就是由部門里的每位員工輪流主講的,而不是每次都由部門主管一人唱獨角戲?！鞍l現了很多好的點子, 也讓我們對自己的每位同事有了更深的了解,發現了很多人的潛力。碰到意見分歧的時候也有工程師沖他拍過桌子, 但都是為工作, 所以每次到最后都是圓滿解決?！?/FONT>
另外一個人氣聚集地是朗盛的茶水間?；ハ啻騻€招呼, 一邊泡咖啡、一邊聊上兩句工作和心態, 都是看似不起眼卻收獲不小的交流。余騰云“揭發”說, 公司Family Day 的創意就是在茶水間“出生”的。那時剛好幾個人在茶水間泡茶, 說起家庭日的創意, 就自然而然地聯想到朗盛可不可以也辦一個, 這時候行政部的人剛好也提著咖啡杯過來了, 簡單交流一下后都覺得這個方案可行, 結果很快就成形了。賀德勇, 這位中國區融資經理、做著看起來很理性工作的人,感慨茶水間文化時說:“效果非常好。我們邀請了員工父母、伴侶等來我們公司看看, 還去實驗室走走, 結果是家人回去后更了解朗盛了, 更加支持員工好好工作了?！?/FONT>
因為公司相信每個員工都在盡心地工作, 因此整個公司完全沒有“打卡考勤”、設置上下班工作時間的規定?！袄适⒉皇菦]有限制,可不同之處在于: 它只有大方向, 沒有小細則?！辟R德勇也對朗盛文化的員工自身管理方式贊不絕口:“在朗盛, 只有guideline, 而沒有那些僵硬的規章制度?！笔聦嵣? 給予員工充分自由度之后他們的工作效率不降反升。因為感受到了充分的信任, 員工們投入的工作熱情大大增強, 自己會給自己打分, 也學會了像管理層管理公司一樣管理自己?！皠e看我們現在都嘻嘻哈哈的,”坐在朗盛設計獨特的半圓環型會議桌前, 員工們從一落座就開始互相打趣說笑,“但是我們工作起來非常認真, 可以說是很較真?！痹谶@里, 朗盛從拜耳娩生出來就沿襲下來的德國式嚴謹與東方的人性化管理水乳交融?！坝袝r候為了趕工作, 大家可以自發自愿地加班到很晚?！毙姓浝硗醺嬖V我們, 朗盛員工對自己的工作要求都很高,“但是, 公司不鼓勵加班?！庇囹v云說有時候她和老總在一起加班, 做完了她自己的工作后會問問還有什么需要她做的, 如果沒有就可以大大方方先走?！安贿^老總總是會比我們多干些, 來得更早, 走得更晚?！倍绻硞€部門或者某位員工連續加班幾次的話, 管理層會來問問最近是不是有什么特別的任務在忙, 接下來的一句往往是:“有什么需要幫忙的嗎?”
透明的溝通文化和相對扁平的組織結構——原來的9 個職位等級現在劃分為4 個,讓朗盛的反應靈活迅速。余騰云說:“一個建議一經提出, 就不會流于形式或者擱淺, 而是真的被考慮權衡乃至進行民意調查了。那種感覺是不一樣的, 你會感覺到你是真的被尊重了?！狈粗? 如果某項措施不合理, 只要有人去反映, 并且意見普遍, 負責人就會立即參考大家的意見著手改變?！耙驗槊吭聢箐N一次時間相對來說比較長, 尤其是對于業務部門來說不夠便捷, 所以他們一提出來, 我們就改為每周一次?！弊笤普f, 雖然這樣一來財務的工作會更加繁瑣些, 但是大大便利了所有員工。
“在這里,15 個業務部門, 每位普通員工都可以隨時和任何一個部門的全球總裁直接對話。每年的圓桌討論, 讓所有員工有跨部門溝通的機會, 任何新活動或政策的出臺, 都會仔細詢問每位員工的感受, 讓他們充分地參與和關注?！标慁i說。公司提倡跨部門的合作與學習, 所以部門的概念很模糊。哪怕不是自己的分內事, 大家在這個工作范圍里靈光一現想到的建議都會積極反映到該部門去。對此, 余騰云解釋:“考慮其他部門的分內事也許并不能對你的業績考核帶來直觀的好處。但在朗盛, 你會把自己看做主人, 因為你被信任了, 而你就更加想把自己分內的事做好?！?/FONT>
兩個“500”和一個“4”
朗盛的員工告訴我, 他們有兩個值得驕傲的“500”和一個堅持的“4”。
第一個“500”, 是員工們500 元以下的辦公用品不用審批就可以直接領用。在朗盛, 不管你是需要高級水筆還是鼠標, 價位在500 元以下的可不經部門領導同意, 就可直接報財務部購買。在問到會不會有人將買來的辦公用品挪做他用的時候, 他們異口同聲地告訴我:“不會! 被這么信任著, 怎么可能去欺騙呢?”
第二個“500”, 是朗盛的員工每人有500 元的自學基金。朗盛是個學習型的團隊,新人剛進入時設立orientation, 每年會由人事部根據個人去年的工作以及來年的計劃進行有針對性的培訓, 但此外還有每人500元的經費用于自己其他業余學習。雖然金額不大, 但用意頗深。
一個讓朗盛人走到哪里都念念不忘的“4”, 是指由朗盛CEO 賀德曼博士等人在朗盛創業之初為朗盛設立的4 條被稱為朗盛原則（FormulaX）的概括:seek solutions, not problems; take ownership; keep it simple; think new, act fast. 現在, 朗盛人把它做成了胸卡, 就掛在靠心臟最近的位置。
來源：《職場》
