張忠：各位同學，各位嘉賓，大家晚上好！在會議開始之前，我先對背板上的內容做一個簡單的介紹，首先是介紹我自己，我是《經濟觀察報》社的張忠。還有一個叫做“華商名人堂”，大家知道我們今天晚上請的嘉賓是佳能公司中國區的總裁小澤先生，為什么叫“華商名人堂”，我們做了一個廣泛的定義，我們認為凡是在華投資，在華注冊，在華運營的公司，我們都把它看作是在華企業。同時公司的運營人不管是中國人，還是外國人，都把他看作是華商，屬于一個廣義的概念。

這個論壇是和中山大學CEO論壇合作，它的主題是叫做“紅色激情”，今天在中山大學了解到？鋪了一個紅地毯，是專門為迎接小澤先生而鋪的，同時“紅色激情”也與小澤先生來到中國佳能公司以后倡導的企業文化有關系。不知道大家看過佳能公司的報道沒有，很多記者描繪了佳能公司“紅色激情”的企業文化。小澤先生來到中國之后，他要求每個星期一，佳能公司的所有員工，男士要系紅領帶，女士要系一條紅絲巾（圍巾），或者穿紅色的衣服，他用服裝的顏色暗示企業的文化，充滿激情。經過星期六、星期天的庸懶之后，上班時一定要充滿激情的工作，今天談論的主題也是和”紅色激情”有關系。

大家可能會感覺到各方都非常重視今天的會議。下面就來介紹一下今天的重要來賓，首先，介紹今天最重要的客人——小澤先生；佳能公司的副總裁青木正明先生；佳能公司，四川公司的總經理，未來將就職廣州地區總經理的渡邊先生；中山大學管理學院副院長彭志剛先生；中山大學EMBA教育中心的主任朱淼先生；《經濟觀察報》報社副社長陳威先生。

下面有請我們的主人——中山大學管理學院副院長彭志剛先生致歡迎詞！

彭志剛：尊敬的各位來賓，大家晚上好。非常歡迎大家前來參加中山大學管理學院CEO論壇，暨《經濟觀察報》“華商名人堂”，中山大學管理學院的CEO論壇是以放眼世界商業動態，推動中國經濟發展為宗旨，通過協同各類優秀企業，共享成功企業經營經驗與管理智慧，創造企業與個人多贏，力圖建立企業家、高級經理人、EMBA和MBA學員之間良好的溝通渠道。中山大學CEO論壇已經成功舉辦了25期，曾經邀請到許多知名的企業家和著名的學者主講CEO論壇，本次CEO論壇得到了《經濟觀察報》的大力支持，本次論壇由《經濟觀察報》社和中山大學管理學院聯合舉辦，我們榮幸地邀請到佳能亞洲營銷集團總裁、佳能（中國）有限公司總裁兼首席執行官小澤秀樹先生作題為“佳能 紅色激情”的演講，下面簡單介紹小澤秀樹先生的情況。

小澤秀樹先生1973年畢業于日本慶應大學法律系，同年加盟佳能公司，從2003年起曾先后擔任佳能（香港）有限公司總裁兼首席執行官和佳能（新加坡）股份有限公司總裁兼首席執行官，目前擔任佳能亞洲營銷集團總裁、佳能（中國）有限公司總裁兼首席執行官。在佳能任職31年，小澤秀樹先生對佳能的企業文化、發展歷程和營銷戰略都有深刻的理解和認識，我們在此期待小澤先生為我們帶來一場非常豐富多彩，非常有啟示意義的講座，謝謝大家！

張忠：佳能公司是著名的全球500強企業，我在這里準備了一些大致的幾個數字。佳能公司2005年全球營業額是333億美元，大家知道全球500強的入門門檻是100億美元，它在全球的排名是非?？壳暗?。另外，它獲得了《商業周刊》“全球最佳品牌”，《財富雜志》“世界最受尊敬企業”排名第35位，《金融時報》“世界最受尊敬企業”第25名，同時它還獲得《金融時報》“世界最受尊敬企業領導人”，它們的社長御手洗富士夫先生獲得”最受尊敬企業領導人”第10名，佳能企業是一個在全球范圍內非常有影響的企業?！叭A商名人堂”為什么搞這樣的活動呢？我們希望把世界上著名的大企業，或者在中國本土具有重要影響的大企業經常介紹到各個學校去，跟學者、同學做一些交流。

接下來的演講，小澤先生會花比較長的時間，他做了非常認真的準備，為大家詳細介紹佳能公司歷史變革和它的一些技術特點，大家傾聽的時候也可以準備一些問題，我們會后有一個集中討論和提問的時間，大家準備問題的時候，把問題先寫下來，可以通過各種途徑交到前臺，當然會優先選取收集的紙條的問題。

現在，我們以熱烈的掌聲歡迎小澤秀樹先生做演講！

小澤秀樹：大家晚上好，我叫小澤，歡迎參加今天晚上的演講會，感謝大家參加今天的演講會，我的普通話不好，所以今天的演講我用英文。

首先，我想借此機會向中山大學給予我非常好的機會，能夠給大家做這樣的演講，讓我向大家介紹佳能是什么樣的企業。各位來賓可能多少對佳能的發展情況有所了解，今天我演講的主要內容是關于佳能的企業文化是怎么樣培植、培養出來的，我想一個企業的文化是一個企業成功的基礎。

首先，我想介紹一下今天演講的主要目錄。首先介紹佳能的企業文化，企業DNA是怎么形成的，從它的創業期一直到目前的情況。同時，我想和大家一起分享一下佳能亞洲，佳能中國是怎么進行企業的文化風貌改革的。說到商業的成功，一個公司的成功，我想現在談一談佳能是怎么走上成功之路的。如大家所視，06年佳能公司的銷售額達到350億美金，折合成人民幣是2800億人民幣，員工總數全球已經達到了12萬人。同時全球合計有235家公司，這235家公司之中，有19家在中國，也是今天我演講的題目，內容之一就是我們公司怎樣逐漸發展壯大的。那么，讓我們回顧一下佳能最初創業期的時候。

大家看到照片上的這位先生就是佳能的創始人，御手洗毅先生作為佳能的總裁做了12年，他是第一位將佳能的企業DNA（或者說佳能的文化）植入了佳能的體內，實際上御手洗毅先生他最初是一位婦產科的醫生，在他37歲的時候開始創辦佳能公司。佳能是于1937年創立的，明年我們就要迎來70周年的周年紀念，我們還是一家年輕的公司。（PPT）左邊的這臺照相機就是佳能制造的第一臺照相機，我們是以制造照相機起家的，它叫“KWANON”（中文叫做“觀音”），右上角的圖片是佳能最初的公司地址，我們是一家很小的公司。

御手洗毅先生創立了企業最初的三個DNA。第一個，毫無疑問作為一個企業、一個公司來說，技術要非常的重視；第二個，挑戰和進取的精神，他鼓勵所有的員工經常抱著挑戰的精神，“不入虎穴，焉得虎子”，因為御手洗毅先生是做醫生出身的，所以他非常重視人性；第三個，人間尊重主義，所以他創造了自發、自治、自覺的“三自”精神。這“三自”精神一直植根于佳能的DNA當中，我們代代相傳已經傳了70年了。同時，我們在那個時期也形成了實力主義，健康第一主義和新家族主義的企業文化。為了使企業發展得更好，我們要依靠每一位員工，這樣員工的健康要特別關心，所以我們非常強調“健康第一主義”。同時，我們也鼓勵我們的員工要關心愛護他們的家人，因為家庭不幸福，員工也不會感覺到開心。

佳能的第二個時期，中心期的總裁是賀來龍三郎先生，他實際上是在中國長大的，我聽說他在中國的上海、大連和青島都生活過，他一共擔任了12年總裁?？梢赃@樣說，御手洗毅先生是佳能的奠基人，賀來龍三郎先生繼承了前一任社長所創立的企業DNA，進一步使佳能得到發展壯大。賀來龍三郎總裁在任期間，主要強調三個基本戰略。第一，重視技術，尤其對于專利的申請非常重視。第二，佳能是以做照相機、醫療器材起家的，隨著事業的發展，市場環境的變化，他強調一定要使事業多元化。第三，佳能最初時期主要是植根在日本國內的，后來賀來龍三郎鼓勵公司走向世界，要實現全球化。

我首先談一下重視技術方面具體的措施。賀來龍三郎先生決定把銷售額的6％－8％用于研發費用，我如果沒有記錯的話，賀來龍三郎先生曾經說過，要把銷售額的10％都用于研發費用，但因為銷售額增長的非?？?，實際上不到10％。那么，在賀來龍三郎擔任總裁的時候，我還非常年輕，所以他所說的話我都記得非常清楚，當時他說，不管我們的業績是好是壞，銷售是好是壞，我們都要保證研發費用，使得我們的技術得到不斷的進步和發展。因為賀來龍三郎堅信他研發上的投入一定會帶來新產品的開發、研制，從而帶來企業的效益。（PPT）這張圖表大家可以非常清楚地明白，佳能在過去十年當中，在美國專利累計數目的排名，佳能僅次于IBM公司，排在第二位。

說到多元化的基本策略，賀來龍三郎先生提到的話是“右手抓照相機、左手抓辦公設備”。同時，他也導入了“事業部制”，要求每一項產品，每一類產品都有專人負責。（PPT）大家可以看到，多元化還有一個方面，我們最初做照相機起家的，但是隨著事業的發展，我們逐步擴大了產品線，還有做復印機、打印機、激光打印機等等。隨著公司產品的多元化，銷售額也是不斷增加。大家可以看到，綠色的部分是照相機所占的銷售額，它占總體銷售額的30％，這就是我們為什么要實現多元化。

（PPT）這張是我們全球化的分布圖，佳能全球化不單是生產公司的全球化，銷售公司、研發公司現在都遍布全球的各個角落，全球擁有12萬名員工。說到員工數，我們可以看到，日本人的員工數只占42％左右，剩下的全都是世界各地的員工。右邊是各個區域銷售額中所占的比例，日本22.8％，美國30.5％，歐洲31.5％，亞洲及其他是15.2％。雖然亞洲地區的銷售額現在只占全國的15.2％，但是由于中國經濟的迅速發展和強勁增長，我們所占的份額會越來越大，越來越好，我想，也許到2008年奧運會結束的時候，我們就能趕上日本。

來談談第三個發展時期，（PPT）圖片上的是御手洗富士夫先生，他任佳能總裁一共10年，同時今年10月份他升為日本金團聯的社長?？梢赃@樣說，御手洗毅先生是佳能集團的奠基人，后來賀來龍三郎先生促進了佳能的發展壯大，到了御手洗富士夫先生這一屆，他使佳能集團進一步發展壯大。他把佳能企業發展分成三個階段，每一個階段我們也叫做“五年計劃”。在這三個階段，我們有各自的側重目標，側重點。

第一個階段（1996－2000），主要強化財務體制。當時的佳能在財務上還不是非常的強，主要是銀行的負債比較多，所以我們在這一方面進行了非常大的改進，使我們自有資金的力度得到了非常大的增強。當時，我們最多的負債達到800億日元的借款，現在佳能幾乎沒有負債，都是自有資金。

第二個階段（2001－2005年），主要是加強各個產品的產品力。要強調加強各個產品的銷售，必須是每一個產品，每一個部門都有專人負責。

第三個階段，進入06年以后御手洗富士夫先生已經不再是佳能集團的總裁，但他仍是佳能集團的會長，他還是擁有最高的決策權，所以他決定擴大我們的事業領域，開拓新的事業領域。

在增強財務的體制方面，他強調我們要降低銷售成本，銷售成本率，他認為是保持在50％以下，只有這樣我們的盈利才能夠有所保證，有所提高。

在強化產品力方面，現在數碼化是勢在必行，所以我們也向著數碼化方面加強研發，進行發展。同時，我們也革新了開發系統，縮短了開發周期。以前推出一款新產品需要很長的時間，現在時間已經大大的縮短了。還有一點是籌措方面的革新，包括零部件的采購，生產產品之前各個相關細節的準備方面。

（PPT）說到數碼產品的研發和推出，大家可以看到，我們每年大約要推出20種數碼相機的新產品。不僅是數碼相機這方面，我們還有其他各類產品都在不斷地推陳出新，平均來說，一年當中要推出100種新產品上市。新產品的推陳出新和市場占有率來說，首先數碼相機我們占據全球市場的第一位（這里不想說競爭對手的名字，大家可以自己看看是哪些公司）。

同時復印機我們在全球的市場份額當中也是位于第一位，其他居于世界市場份額第一的是激光打印機引擎54％，圖像掃描儀30％，電視播放用攝像機的透鏡60％，液晶制造用曝光裝置67％，數碼影像系統平板探測器37％，無散瞳眼底照相機41％，這個地方需要強調的一點，我談的是在世界上的市場份額的占有率，以上談到的產品都是世界第一。

說到產品的多元化，我們一直致力于為廣大的消費者提供多樣的產品，即使在一種產品當中，我們也分從低端到高端的產品，比如數碼相機，我們有低端的數碼相機，也有高端的數碼相機。說到數碼照相機，比如低端的數碼相機可能只要花1500元人民幣就可以買到，而高端數碼照相機可能要20000人民幣，甚至更高一些。但是有一點，我們雖然有低端的產品，但并不是低端的就不好，我們的低端產品也是追求物美價廉。

說到大家對于佳能公司的評價方面，我想談到財富中文版做的“全球最受贊賞公司”排名，從公司的規模、收益、增長、社會貢獻等綜合評價，在這個排名當中，佳能集團名列第38位。在品牌認知度方面，”最有價值的品牌”，佳能在全球名列第35位，但是，在中國我們位置比較靠后，現在還是居于第54位。非常遺憾的是，佳能在中國的排位不是特別的理想，這是因為我們進入中國晚了一些，而且中國的市場非常巨大，人口眾多，得到認知度還需要一定的時間，但是我相信這個時間不會太長。

說到品牌方面，我在北京已經生活工作了一年零九個月，在這期間接觸到各行各業的人，當他們問起我在哪家公司工作，我寫了Canon，很多人搖頭不知道這家公司，但是我寫出佳能的中文時，大家都點點頭，知道這個公司，知道佳能的數碼相機。從這個過程當中我認識到，佳能的品牌宣傳一直在用英文，不適合中國的市場，所以從那時候開始，改成了中文和英文同時共用的標識和宣傳策略。為什么呢？因為我們以前的管理層由于在歐美工作的經歷，大家已經養成了一種習慣，通用語（共用語）是英文，但是來到中國之后，我意識到我們來到中國，應該用中文，所以我改變了宣傳廣告的策略。當我回到日本出差的時候，我也注意觀察各種各樣的廣告牌，看看它們究竟使用什么語言，結果我發現，大多數的日本公司都是日文和英文并用的，我想，即使在日本，大家也是在使用日文，為什么在中國不用中文呢？理所當然，我們應該用中文。

接下來，我想談一談今天演講的第二部分，佳能亞洲，佳能中國是怎樣進行企業文化，企業風貌的革新?！疤魬鸷蜔崆椤笔俏覀兊目谔?，這是我在新加坡佳能公司工作的時候帶來的，這個口號的設立在2003年。大概在一年前我接受了China  Daily的采訪，這個名字實際是從China  Daily來的，從接受那次采訪之后，我們就把這次革新叫做“企業風貌革新”。為什么要進行紅色激情的改革呢？是因為我們缺少銷售的基礎，我們欠缺的基礎是什么呢？因為我們是一家銷售公司，面對的是廣大的消費者。

自從我擔任佳能香港的總裁以來，我注意到，我們對于購買我們產品的消費者缺少問候和感恩的心，同時還缺少達成目標的熱情，還缺少以顧客服務，以顧客第一位導向的服務意識。我在新加坡、香港、北京工作的這些經歷使我感覺到，我們的員工，當你向他問候的時候，他沒有反應，非常的安靜，我意識到是不是大家非常地害羞呢，但是作為銷售公司必須要非常熱情地面對每一位消費者，所以我決定在公司里進行“紅色激情的革新”，所以我把挑戰和熱情作為我們公司的口號。

挑戰我分為三個部分，向三個方面挑戰：1、要勇于改變，不畏懼任何的改變，勇于挑戰。2、勇于創新。3、勇于成長，目標是每一天，每一時刻，每一年都要不斷地成長。

同時，我還引入了我們簡稱為“GCIP＋BC”的工作精神和態度。大家可以看到，G是代表“問候”，C是“挑戰”，I是“創新”，P是“熱情”，B是“基礎”，C是“顧客滿意”，我們要求所有佳能中國，佳能亞洲的員工都有“GCIP＋BC”的工作精神和工作態度，否則就不能成為佳能的員工。

（PPT）這一張是激情改革中的具體舉措：1、我們要對顧客進行感恩，尤其是對于購買了我們非常昂貴的產品，比如復印機這樣的顧客，由總裁親自寫感謝信。2、因為大家還沒有互相問好的習慣，所以我在公司開展了“你好活動”，每一天早晨都有一組問好的小組，會到公司的每一個部門，向每一個員工問候。當“你好活動”最初開展的時候，大家覺得像幼兒園或者小學生做的活動，覺得一點意義都沒有，但是長時間的堅持下來，覺得非常地好，而且這是公司之間互相認識的一個非常好的機會。3、我們把每一周的周一作為“激情日”，在“激情日”這一天所有的員工都要佩戴紅色的服飾表達激情，男士佩戴紅色的領帶，女士佩戴紅色的圍巾或者帶有紅色元素的服飾。我想，因為紅色也是中國人喜歡的顏色，紅色給大家帶來非常有激情地感覺，所以如果你來到佳能公司，你會看到我們的員工都帶著紅顏色的領帶。4、我們即使處于不利或者困難的環境當中，也要積極思危，把危機轉化為機會，轉化為好的方面。這一點，我在香港“非典”時期深有體會，“非典”肆虐的時候，中國大陸方面也是非常嚴重，當時大家人心惶惶，非常地害怕，但是佳能在香港“非典”時期積極采取了各種各樣的活動，結果令我們的銷售有了非常喜人的增長。怎么樣才能把不好的事情轉化為好的事情，否極泰來呢？我想它的基礎就是熱情和積極向上的精神。

下面一共有17條，是我總結銷售憲法17條，我不一一解釋，但是大家可以看到每一條都是最基本的，作為銷售應該做的事情，但是遺憾的是，這17點并不是那么容易就能做到的（如果在座的嘉賓有對這個感興趣的話，可以提供復印件）。特別是第14條，我覺得非常特別，我想在這里解釋一下。

我們在工作當中有這樣的流程：設定目標－認識目標－計劃－行動－研討。這些環節當中最重要的就是采取行動，但是采取行動我們要求必須帶著激情，帶著熱情去行動，如果做什么事情，沒有激情的話，我想這個行動是沒有效的，會一事無成。那么在采取行動的時候，必須要有熱情，有激情，同時還要具有這樣的商務性格，也就是我在第14條中提到的，我不知道大家有沒有聽說過這樣的說法。有一天，我和一個朋友聊起商務性格這件事情，他說他比較害羞，不習慣于在眾人面前講話，我對他說，當然沒有必要改變你的本性，但是在工作的時候，在崗位上的時候，應該養成這樣的商務性格。

談到職業商務性格這個問題，我最深有體會的是我兩位香港的朋友，這兩位朋友都是演藝界的明星，一位是任達華先生，一位是莫文蔚小姐，他們都是非常有名的香港藝人，但是當我跟他們一起吃飯，或者他們在舞臺上，就會問到他們，你們在那么多人面前不覺得害羞，不覺得害怕嗎，他們說實際上我們也是非常怕羞，非常不好意思的。我覺得很奇怪，你們都是這樣的超級明星，為什么還會害怕呢？他們的回答是，我們也是常人，在拍戲之前，在上臺之前也是非常緊張的，但是一旦走到舞臺上，我就是一個演員，我們就應該有職業演員這樣的素質和性格。所以，我終于明白了，原來在任何領域，如果想有所成就，有所創新，商務性格是一個重要的要素。

第7條，改革也是非常獨特的一點，因為我聽員工說過，一個公司的總裁很少能和普通的員工一起共進午餐的，我開始在公司里組織和普通的員工經常一起共進午餐，一起進行交流。我意識到溝通是非常重要的，如果沒有順暢的溝通，管理層不會對公司的情況有詳細的、正確的把握和了解。我們還定期舉辦“開放日”，在“開放日”那天會向公司的家屬開放公司，請他們的參觀，上周日我們舉行了一次“開放日”，那一天有許多員工帶著他們的家屬、孩子、父母來到我的辦公室，我和大家進行了非常愉快、非常好的交流。同時，我們還組織成立了“佳能員工俱樂部”，這個俱樂部是為員工組織、策劃各種各樣的娛樂活動，比如像羽毛球、保齡球比賽，各種各樣這樣的活動，通過活動，大家無論管理層，總裁也好，各個部的部長，還是普通的員工，大家都能夠借助這些活動進行非常好的交流，這也是一個非常好的交流機會。

第8條，我們把非常重要、核心的公司制度，公司口號都展示在公司內部的墻壁上，大家來到我們公司就可以看到各種各樣這樣的口號、標語。

第9條，“感動常在”，感動客戶的口號，這個口號是在佳能全亞洲的口號，我們提供給客戶服務的核心和基礎。大家可以看到，這個口號是中文、英文并用的，以便與廣大的中國消費者更好地認識。

通過9點激情的革新，我希望給公司植入一種新的文化，一個嶄新的風貌。說到令顧客感動，誰才能夠令顧客感動，是我們的員工，所以我要做的，我所關心的第一件事，要讓顧客感動，首先應該感動我們自己。所以我的一個夢想，我的一個目標是使佳能公司成為一個激情的公司，它的每一位員工，無論何時，無論何地都是生氣勃勃，開心快樂地工作，我們也希望佳能公司能夠對中國人民，中國社會作出更多的貢獻，同時，我要借此機會向佳能寄予支持和幫助的各位表示衷心的感謝，如果大家對佳能公司感興趣的話，我們的大門為您敞開，歡迎您加入佳能，成為我們的一員，我們的工資雖然低一點，但是請不要擔心，我們的口號就是“感動常在”。

再次謝謝大家的聆聽！

張忠：剛才可以看到小澤先生為我們準備了非常詳細的演講資料，而且通過這些演講資料我們可以深刻地感覺到，很有可能絕大多數都是他親自準備的，我們為小澤先生特別重視這次的演講，準備了這么詳細的資料，對他再次表示感謝，下面進入到第二個環節——討論。

在討論之前，我先簡單地表達一下對剛才演講的一些感受。我在演講的PPT里面看到了小澤先生用很大的篇幅講到了佳能公司的三個社長，分別講述了三個社長在佳能各個階段的作用，我對這一點印象還是非常深刻的。我曾經主持了大約幾十個這樣的CEO，在高校里面做演講，有大量的中國的企業家，還有美國的企業家，還有歐洲的一些企業家，但是花大量的篇幅介紹自己的公司的幾個重要的人物，這是第一次。大家將來比較一下，看看未來一些演講的企業家會不會對前任花這樣大的篇幅表達，但是同時我也看到了后面小澤先生對員工培訓的時候用了一個詞叫做“感恩的心態”，小澤先生從大學一畢業就在這個公司，從他演講的內容里面可以看出他對公司感恩的心態，這可能是日本公司一個非常典型的特點。

我現在隨手帶了一個我自己使用的產品，是佳能的產品，可以說是它的用戶，我為什么會買它呢？第一，因為我的身份是媒體人士，我帶它覺得非常方便，隨時有新的變化我可以攝入照相機；第二，我會用這樣的小相機記錄我的太太、孩子生活中的一些景象，我經常出差就可以看到他們活生生的畫面。

現在我提出我的問題，小澤先生在佳能公司有一個稱號，叫做“營銷狂人”，在整個佳能公司上下非常有知名度的，下面我出一個題目，面對在座的各位，你覺得向在座的各位推銷佳能公司的什么產品是最合適的，同時我希望你用三句話來推銷你準備推銷的產品。

小澤秀樹：那么，在推銷佳能產品之前，首先應該推銷我自己，剛才我已經做了大概一個小時左右的演講，相信各位已經了解我是怎樣一個人，說到佳能的產品我認為有以下幾點，首先佳能的產品技術好，其次它的品質好，再者它的價格非常的優惠，還有我們的售后服務非常的周到。我其實不是一個特別會推銷我們公司產品的人，但是因為做這份工作，所以要養成這樣的商務性格。

張忠：我還想問我感興趣的兩個問題，問完之后會把時間給大家。從小澤先生的工作履歷表可以看到，他在美國、新加坡、香港工作過，然后2005年到北京擔任佳能（中國）有限公司的CEO，管理佳能亞洲的事務。在新加坡、香港和中國，都是華人很多的地區，佳能公司有很多華人的員工，我想他評價一下，這三個地方的華人職工在工作狀況上有哪些差異性？

小澤秀樹：我在亞太區十幾年的時間里到過很多地方，比如越南、印尼等等，都有很多華人，可能除了印度和巴基斯坦沒有華人以外，其他地方都有。首先來講，這些華人的共同點就是他們的頭腦非常好，做起生意來非常精明，第二點可能就是非常的友好。我在新加坡待了8年，在香港待了5年，在北京有一年零九個月，剛才我已經說過這些地方華人的共同點是非常優秀，做起生意來非常精明。

我在中國本土，中國大陸一年零九個月的時間里去過很多地方，大概有十個地區左右，我發現中國的領土還是非常的廣闊，而且各個地方的人也不太相同，上海人、廣州人不太一樣，廣州人和北京人也不太一樣。在我來北京之前，可以說我對中國大陸，內地的情況還不是十分了解。我來北京赴任的時候是2005年4月10日，正好趕上中國內陸地區的一些反日運動，我和我的太太從新加坡過來的時候，都想怎么趕上這么一個時候來到北京，第一個印象就是中國人不太喜歡日本人。在北京的一年零九個月當中，我發現北京人非常地純樸，非常地友好，我越住覺得大家越親切。在這一年零九個月當中，見了很多很多的中國人之中，一個奇怪的人都沒有，我不是說謊，真的這樣，可能是我運氣比較好，通過這些使我對中國的印象有些改變。

我剛剛開始來中國大陸的時候，并不想學中文，因為我已經過了50歲了，我已經是老人了，但是和很多中國朋友交往以后，我越來越希望能學中文，能和他們更好的交流，我現在每周都抽出一定的時間學習中文。我現在有一個非常高興的事情，在最開始，我和我的司機在一起坐車的時候，因為他既不會講英文，也不會講日文，我們倆在一塊根本無法說話，是一個無聲的世界，但是現在我可以用中文跟他交流。剛開始來中國大陸的時候，因為我不太了解這邊的情況，我想是不是待兩年就回去了，但是現在我發現這邊越來越好，朋友越來越多，我想在這邊一直待到我死。

張忠：剛才小澤先生對這些問題做了一些延伸，包括他來華的很多感受。我在網上查閱小澤先生的一些資料的時候，我看到一個故事，就是他怎么來中國的。他講故事的時候是這樣說的，他在新加坡擔任CEO的時候，有一天佳能公司的社長給他打了一個電話，很簡單問他，現在去中國擔任中國佳能公司的CEO，他接到這個電話以后說，好，就這么簡單。他是這么描述的，問題也是隨之而來，我想在佳能公司，難道任用一個高級的管理人員，就是這么簡單和直接嗎？

小澤秀樹：我想我們總部這邊的人事任命不會是這么簡單的，他們應該是經過幾番探討和檢查之后，最終作出的決定。我稍微補充一點，為什么我當時了愣一下，因為當時我在新加坡的時候，做新加坡的總裁剛剛11個月，時間還太短，一般在這么短的時間內轉到另外一個地方做總裁是不太可能的，所以我當時接到這個任命也感到比較突然。

張忠：把時間給大家，在回答過程中，如果大家有新的靈感，還可以提上來。有一個信科院電子系的張志，提到你的問題。他提了這樣的問題，三個問題是連續的。第一個，對于一個新進佳能的員工，公司如何能夠讓他保持高漲的工作熱情？第二個，對于一個工作5年以上的佳能員工，當他感到工作心理疲倦時，公司又讓他如何重燃激情？第三個，對于一個已經達到升職上限的員工，或者已經達到職業天花板時，公司如何讓他恢復青春的激情？可以看得出來這個人準備在佳能工作一輩子。

小澤秀樹：我覺得這是一個非常好的問題。首先，對新入公司的員工，我們對他展開多方面的教育和培訓，把公司的理念、方針，比如剛才講的激情改革的事情都會傳達給他，比如剛才我還講到早晨的“問好活動”，也會請新員工參加。

對于五年以上的員工，教育和培訓依然進行，但是會讓他更頻繁地參加早上的你好”問好活動”，這個活動是要持續進行的，大概一個員工每一、兩個月都會輪到一次。另外還有一點，對他的人事評價，我們評價的項目里面包括，你是否有激情的內容，除了大家都知道的你的能力如何，你的領導能力如何等等以外，激情也是我們現在很看中的一塊，如果這一塊的分數很低，你的整體人事評價分數就很低，你的薪水就不高。

我們公司現在正在激發人的能力方面下一些工夫，剛才我一直都在重復IQ和EQ，相信大家都知道，一個是智商，一個是情商，我相信今天在座各位的IQ智商都很高，但是做生意里面，不光是IQ要高，EQ也要高，現在我們公司很注重情商這一塊，如何提高員工的情商，也下了很大的工夫。比如說，我們公司里有很多中國人和日本人，他們的IQ很高，但是他們早上起來也不問候，也不和別人溝通，也不講禮儀，那么對他們的整體評價就不會很高。

對于最后這一種人，我們當然希望他繼續保持自己的熱情，繼續提升自己，如果他做不到這一點，就只能讓他離開我們公司，我們公司的方針就是沒有激情的話，就沒有薪水。

張忠：下面一個問題：你好，小澤先生，你在演講的最后提到歡迎大家加入佳能公司，我有一個問題想請教，你怎么看待日本企業中員工普遍主動要求加班，而且不要求加班費；還有一位提到的問題與此相關，為什么你剛才提到佳能公司的工資會比較低，這兩個問題總結一下，你認為這種現象會成為中國大學生畢業以后加入佳能公司的障礙嗎？

小澤秀樹：首先說我們公司的加班費問題，我們公司副經理以下級別的員工有加班費，剛才說我們公司的薪水低是開一個玩笑，我是想看大家有什么樣的反應，我期待著大家說，盡管我們公司的薪水很低，還要加入佳能的人，要不然我說我們公司薪水很高，大家都跑來了。剛才我一直都在說沒有激情，沒有薪水，我們公司一直都是這樣，如果你有好的業績就會漲薪，只有員工高興，我們的顧客才會高興，我們現在有這樣的評估體系，都希望員工能夠創造出好的佳績。

張忠：還有一個相關的問題，有一個叫做曾素英，她問的問題是：在日本，企業的員工大多數是論資排輩才能夠晉升，在中國，員工的晉升制度如何，員工在佳能有多大的發展機會？

小澤秀樹：我們佳能很早以前就廢止了剛才你說的“年工序列制”，雖然說終身雇傭，其實對于員工和公司雙方都是有好處的，現在廢除了“年工序列制”，就是你剛才說的論資排輩，代替的是講求實力主義，很多年輕有為的人很快晉升到很高的職位，薪水也會非常高。

張忠：還有一個問題，你為何從法律轉為從商，請問什么原因。我換一個問法，我知道現在佳能的社長是學法律的，小澤先生也是學法律的，還有上一任的中國區總裁也是學法律的，現在上一任佳能中國區的總裁被調為佳能最重要的市場——美國公司擔任總裁，是不是佳能公司特別地注重法律背景的員工，或者說還是一種巧合？

小澤秀樹：沒有什么連帶關系，之間沒有什么太多的聯系，現任的佳能全球總裁御手洗富士夫先生是學工學出身的，他現在是董事會主席。我們公司是這樣的，不論你是什么樣的出身，什么樣的大學，學什么專業，這一切都無關，重要的是進入佳能以后，你的業績如何，你的能力如何。

張忠：還有一位叫黃偉剛，他的問題是，請問中國的銷售人員與日本的銷售人員有什么不同點，你對中國的銷售人員有何建議？

小澤秀樹：我進入佳能的時候，做的是銷售人員，是賣照相機，那個時候我每天都出去銷售我們的佳能照相機。在佳能里面，作為一個從最基層的銷售人員成長為總裁，也是不太多，我是其中一個。在中國這邊，我們的銷售人員基本上都是名牌大學畢業的學生，說到有什么不同，我覺得作為一個銷售人員，如何降低自己的姿態，讓人家買我們的照相機是一件非常重要的事情。

張忠：還有一個問題是這樣的，他問小澤先生，你好，你知道在消費者心目中佳能意味著什么嗎？這個問題問了以后，我想換一種方式問，我先問在座的各位，在你們今天聽小澤先生介紹佳能公司的時候，原來你認為佳能是什么，我先問問大家，然后讓小澤先生回答，看看有什么差異性。

現場聽眾：我很清楚佳能是什么公司，因為我買過佳能的相機，今年買的，IXUS750，我很清楚。

張忠：它就是一家照相機公司嗎？

現場聽眾：不，因為我們接觸這方面比較多，對于它的復印機各方面，在辦公室的設備都有。

現場聽眾：佳能公司生產的主要是電子產品，辦公用品，接觸得比較多。

張忠：在聽他演講之前，你覺得佳能是什么公司，生產什么產品的？

現場聽眾：我只聽說佳能公司的產品是相機，其他的不怎么清楚。

張忠：再找一位。

現場聽眾：也是一樣的。

張忠：認為它只是生產照相機。聽到這個結果，是不是跟你想象中的有差異，或者是在你的意料之中？

小澤秀樹：基本上是在我的意料之中，我知道佳能在中國的知名度比起日本和歐美來講，還不是特別高，但是無論如何，盡管是只知道佳能生產照相機的人，我也對他表示衷心的感謝。

張忠：下面的問題是這樣的，數碼時代的佳能遠遠超越了競爭對手，對此結果，你認為是對手戰略失誤，還是佳能在更早時間內預計到了數碼時代而成功？

小澤秀樹：基本上各個數碼產品公司都是在同一時間之內開始推向市場的戰略，最開始佳能只是在4、5位左右，并不是非常好，但是后來越來越好，經過努力，現在成為全球第一，我不認為這是競爭對手的戰略失敗，而是佳能做了多么卓越的產品，可能是我們的運氣比較好吧。

張忠：工作人員做了一個提示，念問題的時候一定要念提問者的名字，讓這些提問者結束以后到前臺領取禮品。我看到很多提問者都沒有寫名字，現在先找一些有名字的。一位叫朱程，她提的問題是，請問關于培養商務性格，是你本人自我總結的，還是從其他理論得出的，如果方便，舉一個例子，你認為是運用商務性格取得成功的例子？

小澤秀樹：其實我最初是一個非常害羞的人，因為我做銷售人員的時候，要和一些買方公司的老板見面，他們比我在這個領域里面有經驗，而且年長的人，所以我很羞于跟他們交談一些工作上的事情，后來我養成了這種商務性格，成為一個比較成功的人。舉一個比較實際的例子，我在香港任總裁的時候，剛才也說過趕上了SARS，在SARS發生的時候，香港就像一個死的城市，那時候沒有觀光者，也沒有人買東西，大街上都寂靜無比，這個時候大家想的都是保護自己的健康，最好不要出門，但是作為一個生意人具有這樣的商務性格，不做一點事情是不可能的，于是我們當時做了很多的促銷活動，使我們的銷售成績一舉增長了54％，并且在這一時期使佳能的知名度急速地擴大。

張忠：當時我用佳能相機拍了一些滿大街戴口罩的照片，現在看起來都是比較有意思。張桂玲和朱穎兩位同學提的問題大致相似，感動顧客，留住顧客，其實是大企業都在做的，佳能在這方面有什么獨門高招，張桂玲的問題是佳能的口號是使顧客滿意，請問小澤先生，怎樣具體落實這個口號，顧客滿意的標準怎樣衡量？

小澤秀樹：各個公司其實都在說的是客戶滿意度，我們公司不同的是強調客戶愉悅度，而終極目標是客戶感動，雖然現在我們沒有達到這個終極目標，但是正在朝著這個方面努力。

張忠：由于時間的關系，我再問三個問題，最后一個問題從舉手的人中間挑一個。有一位叫楊廣的，他用英文寫了一個問題，佳能公司對剛畢業的學生是否提供像惠普一樣的銷售培訓項目，這是很實用的問題。

小澤秀樹：我們是有包括銷售培訓在內的很多方面的培訓，并且在不斷地充實之中。

張忠：還有一個問題是龐華偉，從你個人的層面來說，你個人的性格是否適合做一個管理者，你的商務性格是怎樣形成的。還有一個問題相類似，在你的眼里怎樣才是一個好的CEO？

小澤秀樹：我的性格是否合適做管理者，最好問問我的一些員工，他們可能比我更清楚。說到我自己的感受，首先來講，我是比較喜歡和人打交道的，我很喜歡人，因為組織是人的集團，如果討厭和人交往，討厭人，我覺得就成為不了管理者，所以喜歡和人打交道應該是管理者最低的條件吧。

我們公司的文化是不分級別，不分層次之間的互相溝通，包括保潔人員和社長之間，比如我自己每天坐電梯的時候會和保潔的人員打招呼，也會和前臺的人問好，所以我認為不喜歡和人打交道，不喜歡人的人是不會成為一個好的管理者。

張忠：最后一個問題，留給在座的同學，大家舉手，然后讓小澤先生選擇，也是自我推廣的方式，看看小澤先生能不能一眼之中相中你，發現你。

小澤秀樹：我非常為難，到底選誰合適，年紀最大的人，35以上的，請你提問題。

現場提問：大家好，我是來自廣州電信集團公司的，我有一個問題想問一下小澤先生，現在隨著社會分工越來越細，強調關注、聚焦，我發現佳能公司很強調注重產品的多元化，多元化意味著高風險，小澤先生是怎么看待這個問題的？

小澤秀樹：我覺得這是一個又好，又難的問題，多元化講起來很容易，但實際做起來是非常難的。我們佳能已經有70年的歷史，從最開始的照相機，后來發展有醫療設備、半導體、復印機、打印機等，這一系列的變化證明我們的最高領導者有非常高的勇氣，有挑戰創新的勇氣。剛才我也講過，我們現在的營業額是315億美元，合成人民幣是2800億，在這樣的一個規模之下，要保持現在的產品和技術，并且同時要有新的發展，如果不這樣，企業是不可能持續發展下去，也是不可能做大的。大家也都知道，GE公司也是多元化的發展，我們公司也是這樣的，接下來我們正在準備大幅面電視的上市，這個被稱為SED，這跟最高的領導者挑戰新事物的勇氣是分不開的，剛才提到的御手洗毅先生，他要求我們有面對未來，挑戰新事物的勇氣，所以在SED的發展上面傾注了我們的力量。

現場提問：你介紹的只是佳能文化，并沒有說組織的文化是什么？

小澤秀樹：我認為每個公司的企業文化都是不同的，比如我們公司倡導的挑戰激情的企業文化，可能有的公司有，有的公司就沒有。比如眾所周知的松下電器，它們的企業理念是以銷售為文化，這是根據經營者的方針和理念，他要做什么是有關系的。

張忠：簡單說一下，我本來想說什么呢，通過今天的對話，今天小澤先生談了很多關于商務性格的問題，包括大家也問了很多關于商務性格的問題，最后我也想談，展現在大家面前的小澤是一個什么樣的商務性格呢？我的感覺是這樣的，比如大家可以感覺到小澤先生比較放松，面對大家的問題，跟大家交流，他比較放松，不會讓大家感到拘謹，這是我們的一個印象，這是非常好的素質。然后比較坦誠，比較開放，談問題的時候注重傾聽大家的問題，同時盡量用最準確的語言表達。

為什么說他是這樣的性格呢？我們注意到，他在做PPT演講的時候，用的是英文，他回答問題的時候用的是他的母語，選擇母語表達是最精確的，是這樣的含義。同時我們看到他在演講的時候，他也知道自己會做大概一個小時的演講，因為他做PPT有30多頁，他在演講的時候為了防止大家疲勞，也會用一些小的技巧，比如突然插入一些他學到的漢語，然后讓大家的精神回來一下，或者感受親切一些，用很多技巧抓住大家，讓他真正成為今天晚上的主角，讓大家所有的思緒、眼光和注意力都在他的身上。我通過這些表現來看他真正的商業性格的形成，我的表達可能不是最精確的，但是我的一個感受，也許這個說法會不會給大家一個啟發，或者通過跟小澤先生的交流，對自己以后形成商務性格會不會有所幫助，在于大家自己的體會。

小澤秀樹：謝謝！

張忠：最后一個環節，有請中大的領導給小澤先生頒發榮譽證書，有請朱老師！

（頒發證書并合影……）

今天的論壇到此結束，謝謝大家！