文/王吉鵬

均富企業金融(Grant Thormton Corporate Finance)新近一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內地公司為境外企業所并購。一時間，各種關于該不該并購，是不是賤賣，有沒有產業危機等問題被理論界業界在媒體上炒得沸沸揚揚。然而，不知您是否注意到在并購后管理方面出現了一些非常有趣的現象，任何企業都有自己的企業文化，但很多國企與外商合資后，不知不覺中企業文化跟著外方公司的文化走，說不清楚是為什么，該公司負責企業文化的領導也很困惑。許多企業高喊“變是不變的唯一真理”、“學習國外的先進管理思想和經驗”等口號，現實中又總跟不上趟兒。在國企將隱性福利向公開收入轉變的同時，外企在中國卻將公開收入轉變為隱性福利；我們學人家把單位的食堂賣了，人家卻建起了食堂；我們剛剛取消企業的社會功能，人家又開始在為員工建宿舍、托兒所……這不禁讓我想起一段關于鄉下人進城后的感慨的笑話：俺們剛吃上肉，你們又改吃素了；俺們剛娶上媳婦，你們又獨身了；俺們剛拿白紙擦屁股，你們又用它擦嘴了；俺們打工春節才能回家，你們過節又開始出門旅游了；俺們剛能歇會不用擦汗，你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛吃飽穿暖，你們又開始減肥了；俺們都想往城里跑，你們又到鄉下來建度假村了……引用這段笑話并非嘲笑中國企業，國企越來越像外企，外企卻越來越像國企，我們真是迷茫??！更多的，是為中國企業在合資企業文化整合中，認不清管理的本質，盲目跟風而著急。

國企在改制中引入外資，除了資本本身的吸引力，更多是懷著學習先進企業先進理念的美好愿望，想要用外資企業的先進管理模式、經營模式和文化理念來武裝自己。因此，借引入之契機，當然要對舊有的不適應市場的文化要素做大的變革，還往往唯恐改得不徹底?！獎诠りP系一律聘用制；待遇要公開化，取消各種隱性福利待遇；要“以崗定薪”，體現不同崗位之間的待遇差別；那些“工齡”、“資歷”不適合再提了，要取而代之以“能力”、“績效”，將員工和企業的關系界定為“市場化的勞資關系”；原先的企業內部培訓機構——黨校、政校、職校職能弱化甚至被取締，老“三會”(黨委會、職代會、工會)退位，代之以新“三會”(董事會、監事會、股東會)；企業辦社會？不成！企業是企業，社會是社會，學校、醫院、食堂都要市場化?。ㄒ陨媳硎鲈陂喿x時請參考《大腕》臺詞。）——文化氛圍有種全盤西化的趨勢，全面從原本宗族型企業文化向市場導向型企業文化轉變。正如有位負責企業文化的國企領導說得那樣：“與外商合資后，不知不覺中企業文化跟著外方公司的文化走”。

但是，我們應該注意到，國企向外企學的這些東西，都是管理的表象，是外在的做法，并非本質。管理的目地是為了提高效益和效率，所有可以達到管理目的的做法都是好方法。中國有特殊的國情、民情和文化，我們以前在管理上做得不夠好，并一定是手段錯了，也許是更為綜合的原因造成的，外企的管理做法是建立在外國的文化土壤之上的，我們應分辨清楚，再拿來所用。在這一點上，外企做得很好，他們時刻不忘管理的本質和目的，進入中國后，會跟據中國的國情和文化調整做法，讓管理出效益。

此外，在企業并購中，雙方企業合并后會產生文化的交匯、沖突乃至融合，企業文化發生變異，是再正常不過的事情。而且合資方有文化強勢方和文化弱勢方之分，決定強弱勢的因素包括：哪種文化在社會中占了主流、合資雙方的股權比例、談判地位、管理變革的話語權是誰（例如，誰是董事長，誰是總經理）、人員構成比例如何等等。在文化的融合中，強勢方的文化因子會更多地被保留下來，而弱勢方的文化則往往要進行大幅度的變革。當然，除了雙方力量的對比之外，管理層的經營意圖及對文化有意識的引導也對文化匯合后的變革趨勢起著重要的作用。無論如何，在并購過程中，如果不對文化進行有意識的整合和引導，往往會出現強勢壓倒弱勢的情況。

為什么國企文化相對于外企文化成了弱勢一方？我們的“弱勢”甚至不僅僅體現在與別人的對比上。而今在很多管理者、學者看來，國企文化成了“不適應發展”的代名詞。筆者曾經做過一個非正式的調查，讓被調查者在1分鐘內分別說出對于“國企”和“外企”的印象，用一個或幾個詞匯來表示。調查對象有幾十人，其中不乏國企、外企內部的人。結果出人意外的集中，對于“國企”的描述多圍繞著“壟斷”、“管理體制僵化”、“缺乏活力”、“懶散”、“大鍋飯”、“落后陳舊”等等；相對應的，對于外企卻不吝于冠以各種美好的詞匯，“積極”、“高效率”、“市場化”，甚至有人給出的回答是“讓人向往”！雖然在經過思考后，人們也能想起很多成功的國企，以及國企文化中的積極因素，但對國企文化的第一印象無疑是令人遺憾的。前文提到的對自身文化一竿子打死、全盤否定的現象，其中決不僅僅存在與外資參與的國企改制中，而是存在于所有形式的改制中。

文化的流失讓人心疼。在長期的發展中，我們的國企積淀了豐厚的、優秀的文化要素，例如家庭式的關懷氛圍、忠誠、奉獻、吃苦精神等等，都激勵著一代又一代人創造了優秀的業績。然而，這些文化要素都是零碎的，沒有經過系統的提煉和整合，更勿論被大眾熟知、接受和執行。表面看上去，我們的國企中不乏各種口號、宣傳欄，但口號只是口號，其背后有什么內涵，什么操作方法，怎么管理，是否適合企業，都是一片空白。這樣的文化形式也與外企形成了鮮明對比。外企的企業文化是精練的表述和具體的操作方法，員工知道怎么去做，并且必須去做，新來的人也容易被“同化”。兩相比較之下，強弱立現。我們迷失了自己，所以只好跟著別人走，被人牽著鼻子走。

然而，該不該跟著別人走？我們在前面提出了“強勢”和“弱勢”的界定。值得注意的是，強勢文化未必就是“好的”，弱勢文化未必就是“壞的”，能夠提升員工行為、推動企業發展的才是好的。

國企，該“找自己”了！就算現在沒有改制，也要找自己；改制、引入外資，更要找自己！并購企業的文化整合從來就不是簡單化的一刀切就能解決的問題。為了將文化的“弱勢”降到最低，在并購前，國企必須對自身的文化做一個全面的提煉總結：我的傳統是什么？哪些因素對我現在的發展是不利的？哪些因素則是要更加發揚提倡的？運營管理上存在什么問題？管理和文化如何互相反映、互相促進？等等諸如此類的重大問題必須有個全面的認識，這樣才能在和并購方的談判中、并購后的管理整合中真正發出自己的聲音。而且，只要經過系統的準備、積極的應對，國企完全可能在新的產權結構、新的發展形勢下對自身的文化傳統進行揚棄和提升，這其中并不乏成功先例。

X公司是省內最大、行業知名的制造型國企，面臨著國際著名集團Y的百分百的股權收購。然而，X公司并沒有象國內大多數公司一樣，盲目跟風外企文化，而是在收購前，請咨詢公司為雙方的企業文化做了全面的梳理、提煉和整合，為未來的文化建設、管理提升提出了方向，從而為可持續發展提供支撐。顯而易見，由于X與Y成長的市場環境、民族及地域文化等因素的差異，導致了企業在價值觀、經營理念和組織制度等文化要素的差別。第一步就是要挖掘X沉潛于企業文化現象背后的文化因子，第二步是與Y集團已經鮮明表述的文化進行對比，總結出兩者在發展策略、執行手段等方面的異同。在比較雙方文化差異，充分考慮到地域、傳統等因素對企業文化的影響，以及企業戰略、運營管理等要素的文化的要求等基礎上，X總結出自身下一步要繼續弘揚的理念、要借股權變更契機融匯進來的Y集團的理念，明確了自身的企業文化建設方向，以及相應的運營管理提升方向。在此基礎上，X建立了既適應世界經濟又適應自身特點的觀念、方法和流程，為提高企業認知度與美譽度，從而獲得更多資源、市場機會，早日實現“與國際接軌”的目標打下了良好的基礎?？梢?，在與外資融合過程中，不必盲目學習任何一方的表象管理做法，應認真分析雙方文化，解析管理難點，制定出適合的管理方法，才能解決管理難題。

國企對于自身文化的提煉總結必須是客觀反映現實的，而非表面文章。不能再走以前企業文化建設的那條老路了，墻上的、車間的、口頭的，各有各的一套。既不能妄尊自大，也不要妄自菲薄，了解自己的長處和短處，也要學習別的長處，避開別人的短處?？傊?，就是不要再被人牽著鼻子走了。