10年前，在家電行業剛剛嶄露頭角的格蘭仕便締造了一個神話：利用中國的勞動力成本優勢，整合全球微波爐生產線，依靠簡單的“總成本領先”戰略，占據了全球微波爐市場的半壁江山，并成為了中國制造的楷模和典范。
然而，通過多元化進入空調和電磁爐等小家電領域后，隨著閱歷的增長，崇尚簡單的格蘭仕卻讓業內人士直呼看不懂。調整后的格蘭仕將以怎樣的面貌出現在世人的面前？2007年的格蘭仕究竟有著怎樣的改變？
屠夫又來了
2007年春節前后，格蘭仕發動的一場名為“小家電歲末大總攻”的市場推廣活動讓業內眾多觀察人士大跌眼鏡。
在這場以赤裸裸的降價為目的的推廣活動中，格蘭仕將其旗下的電磁爐品牌降價最高達40%、平均30%以上。用格蘭仕人自己的話說：“前所未有，即便是當年的微波爐也望塵莫及?！币灾劣诓簧贅I內人士驚呼：“屠夫又回來了！”
而格蘭仕也似乎心甘情愿地接受了其一直不愿意承認的“價格屠夫”這一稱謂。在發給媒體的一份通稿中，格蘭仕明確表示：希冀利用“價格利器”，引導電磁爐行業的新一輪洗牌。
電磁爐行業的現狀顯然讓格蘭仕看到了其做大做強的希望。格蘭仕始終強調做家電產品就是要優質低價。格蘭仕最大限度地提高品牌集中度，就是要間接淘汰價高質劣的品牌或產品。幾年來，格蘭仕和世界小家電巨頭強強合作，整合了全球小家電產業鏈上最優秀的生產線、技術設備和經營管理經驗，確保了產品的專業品質。此外，電磁爐、電飯煲等小家電與微波爐無論在材料供應、生產、銷售渠道等方面都存在很多相似性，格蘭仕小家電在專業化、規?；?、集約化大生產等方面都可以借鑒微波爐的成功經驗，在國際化營銷方面也可以進行渠道互動，比如共享家樂福、K-MART、沃爾瑪、麥德龍等跨國零售巨頭的網絡資源。近兩年格蘭仕小家電的產銷規模都保持了100%以上的增幅發展，現在有能力擠掉一些市場的水分，希望通過提高市場準入門檻來幫助消費者凈化消費環境。
目前，電磁爐領域品牌參差不齊、價格戰持續不斷、產品魚龍混雜。因此，對于格蘭仕這樣有實力、有品牌的企業，選擇價格手段進行洗牌和重組，操作起來更方便，縮短競爭時間。通過低價策略，格蘭仕可以將自身在品牌、服務、質量、成本等方面的優勢轉化為現實的市場占有率。格蘭仕電磁爐新價格政策出臺后，其高檔機型的價格水平僅相當于其他品牌的中低檔機型價格。
小家電的入侵者
2007年，格蘭仕將全線進入小家電領域，立志成為一家專業的家庭電器品牌供應商。這是在2007年1月26日召開的格蘭仕集團股東擴大會議上提出來的。在此次股東擴大會議上，格蘭仕提出2007年將會把經營的重心轉向小家電。
對于格蘭仕突然全線進入小家電行業之舉，業內人士均深感意外。此前，格蘭仕一直把重心放在空調業務上，很有孤注一擲的架勢。然而在花費了大量的人力、物力和財力后，格蘭仕“再造一個世界第一”的愿望非但沒有實現，反而空調業務在過去一年里困難重重，在經歷了多次換帥風波后一直風雨飄搖。甚至有傳言，格蘭仕內銷空調總量已經跌破了前十強，離第一集團軍越來越遠。
在格蘭仕賴以起家的支柱產業——微波爐領域，格蘭仕也遭遇到了來自同城的美的的貼身緊逼。從美的2000年大規模進入微波爐行業以后，美的、格蘭仕在微波爐行業的爭執和價格火拼從未間斷過。
格蘭仕表示，“格蘭仕全線進入小家電領域，更多的是客戶的推動。一方面，隨著格蘭仕海外OEM事業的發展，客戶的需求不斷拓寬；另一方面，也是國內格蘭仕消費者的推動。由于格蘭仕在微波爐等領域樹立了物美價廉的形象，因此，消費者也迫切希望格蘭仕的品牌能夠有所擴張?！?/FONT>無論何種原因，這都意味著格蘭仕經營重心的戰略調整。
前幾年，格蘭仕在空調領域的擴張雖然取得了階段性的成果，但仍然不足以支撐其今后的可持續發展。短期來看，從空調回歸小家電主業，進行關聯度較大的多元化擴張，符合格蘭仕的發展優勢。特別是之前在微波爐領域積累的規?；瘮U張帶來的成本優勢，能夠在關聯度大、競爭不激烈的小家電領域復制。
但是小家電領域雖然發展相對不平衡，但也并不是傳言中的那么不堪一擊。幾乎在每個領域，都有著比較強勢的領導品牌，比如九陽、美的等等。格蘭仕想趁勢建立優勢難度比較大。
價格戰回歸？
對新進的領域，格蘭仕明確表示將會無一例外地采用其屢試不爽的“價格利劍”。
2007年的格蘭仕將逐步放棄現有的辦事處、營銷重心模式，將通過合資、獨資等形式成立駐地子公司，把經營重心前移，給予充分的放權?？偛抗芾韯t要實現成功轉型，從過去的行政控制轉變為以價格為基礎的營運手段。在格蘭仕看來， 家電行業的價格戰是行業沒有管控的企業自我保護手段。行業狀況不改變，永遠避免不了價格戰。
業內人士也紛紛猜測，2007年的格蘭仕將會回到當年在微波爐領域采取的低水平的價格競爭的時代，是競爭戰略的“回歸”。
應該說，作為價格殺手，格蘭仕的本性在短期內不會改變。因此，此次在電磁爐領域的價格戰很可能是對“微波爐時代操作模式”的一種回歸。
不過，似乎格蘭仕此次“品牌價值”回歸更多是迫于無奈：仔細分析格蘭仕品牌結構，你會發現這個品牌知名度非常高，但是，美譽度非常低。這樣的品牌有什么結果呢？產品賣不上好價錢，因為品牌形象不支持。格蘭仕一定也發現了其品牌存在的問題，但是，“價格屠夫”的品牌印象實在太深刻了，一年的努力是很難改變的。
代工也瘋狂？
但是格蘭仕如何能夠在短期內建立起這么龐大的生產線？低價策略的前提必須是大規模的產量，否則不可能具備成本優勢。
所謂低價策略只是 “總成本領先戰略”的一個外在表現而已，其內涵還在于企業應該具備一整套低成本的運作模式，包括低勞動力成本、低運營成本、低營銷成本、低服務成本。否則，所謂的“低價策略”就不能長久。如戴爾成功的主要原因來自于其低成本的直銷模式，wal-mart的低價來源則是其高效的全球物流體系。
格蘭仕在微波爐領域的成本就是一個鮮活的例證。虛擬資產運營、三班倒的制度和高效的JIT精益制造模式保證了格蘭仕產品的低制造成本；高度集權的扁平化管理體系保證了格蘭仕的低運營成本；利用連鎖賣場銷售的策略則保證了格蘭仕低銷售成本。如此一來，才能保證格蘭仕微波爐的總成本領先，強有力地支持格蘭仕的低價策略。
除了電磁爐領域由于格蘭仕進入時間較長，具備相當的產能外，格蘭仕新進入的其他領域如電飯煲、電烤箱等，其產能都非常有限。產能成為了格蘭仕能否在小家電站穩腳跟的關鍵。
格蘭仕集團副總裁曾和平解開了謎團：作為“世界品牌”戰略的重要組成部分，格蘭仕將利用其在技術、資金、營銷渠道上的優勢，有選擇地與一些中小型企業結盟，以OEM方式，對外發包，擴大現有經營的產品品種更廣泛地覆蓋客戶需求，并以此擴大格蘭仕品牌影響力。格蘭仕小家電2007年應該既是OEM的接受者，又是OEM的輸出者，在新進入的領域以積極尋求貼牌企業的模式來擴大產能。
不過由于中小企業的產能有限，在勞動力成本相差無幾的情況下，產能越小在一定程度上就意味著更高的成本，對格蘭仕這樣一個低附加值的品牌而言，無疑缺乏足夠的競爭力。
而且，相比在微波爐時接管競爭對手的生產線，在小家電領域尋求代工的方式，使得格蘭仕在生產線上缺乏足夠的控制權。而此時只要競爭對手給于格蘭仕的OEM商予以更高的價格支持，其極有可能集體倒戈，這種不穩定性對格蘭仕這樣準備在小家電領域尋求長期發展的企業而言，不能不說是致命的。
空調？雞肋？
很顯然，格蘭仕新一年的重心經過八年輪回之后又回到了小家電，只不過這一輪的小家電不是當年的微波爐，而是電磁爐、電飯煲抑或是其他，但肯定不會是空調。
一直以來，格蘭仕進入空調領域都被業內人士視為模仿同城的美的。兩者皆為小家電企業出身，都曾經想把空調行業作為突破口，實現向大家電的轉型，這樣一來，企業的規模、銷售額、品牌影響力都有可能有比較大的提升。
格蘭仕似乎對空調領域也報有很高的期望，過去幾年中，雖有消息稱一直處于持續虧損中，但格蘭仕卻一直把空調業務當作支撐集團發展的支柱性產業來看待。
但是，格蘭仕轉型的空調突破口無疑在過去兩年面臨了巨大挑戰?，F在的空調行業與98年美的轉型空調已經大有不同。由于過去幾年中，隨著行業品牌集中度的提高，整個行業已經步入了成熟期，市場容量相對穩定，市場競爭也比較充分，因此，作為新進入者的格蘭仕而言，無疑阻力更為強大。也正因為如此，雖然格蘭仕進入空調領域已經有了七八年，但除了外銷保持強勁增長外，內銷始終不足，未能躋身強勢品牌行列。
在很多業內人士看來，挺進空調行業已儼然成為格蘭仕最大的一個敗筆，空調業務對于格蘭仕而言，也如同雞肋，食之無味、棄之可惜。格蘭仕似乎也認識到了這一點。
對于空調業務的未來，格蘭仕表示：“格蘭仕將會采取與微波爐、小家電不同的戰略，可能動作幅度會更大。今后的空調業務將會放棄現有的戰略，走個性化的發展道路，專門滿足消費者現在還沒有被滿足的需求?！?/FONT>
不過，從理論角度而言，個性化在一定程度上就等于業務的收縮，因為畢竟個性化就是少數的代名詞。或許，這也是格蘭仕突圍目前空調領域同質化競爭的一種手段。但是，從空調行業的實際情況來看，市場格局已經基本穩定，格力、美的、海爾三大巨頭的市場份額短期內難以撼動。特別是對于格蘭仕這樣一家進入空調行業時間并不長的企業而言，更是如此。因此，對于格蘭仕而言，與其通過價格戰手段提升市場份額，不如通過個性化模式的打造，保證一定的經營利潤。所以，從另一個方面理解，不排除格蘭仕通過個性化戰略悄然推進空調業務的轉型。也許這種收縮是帶有主動性的，對于市場和消費者都不會造成傷害。
來源：當代經理人
