2006年12月，Skype推出了3.0版，在增加了許多功能的同時，Skype對外宣布，將結束長期以來的“免費試用”，在美國和加拿大開始提供每年支付29.92美元費用的無限制通話服務。盡管29.92美元的年費并不昂貴，但讓習慣于免費的用戶改變思維顯然并不容易。據該公司發布的數據，在2006年的第三季度通話分鐘數由第二季度的71億分鐘下降為66億分鐘，下降7%。

Skype的兩位原創者又開始了新的創業之旅，其開發的一個網絡電視項目又開始受到業界的關注。

企業之間的并購有如人之間的婚姻，幸福的都是相似的，不幸的各有不同。我們從以上的客觀數據描述中看到，eBay與Skype的此樁“婚姻”并不幸福。本文在此提出一些自身的分析。

在并購的“企業婚姻”中，雙方通常都是“各懷心事”的。網絡時代的成功之路通常都是：

創業者是搭建一個好看的網絡平臺，研發出“符合邏輯的”盈利模式，以“百米沖刺的速度”得到迅速增長的免費會員，以這一美妙故事講給各方的投資者聽，吸引投資商的注意。投資方則從懷疑到疑惑、從將信將疑到深信不疑，并在進行評估或者感性判斷之后投入巨資。但在投入了之后，投資方才發現將那些免費會員(即使是其中的一小部分)轉換成為付費用戶都相當艱難。從投資蜜月結束之后，投資者的新鮮感與成就感就開始消退，投資方對項目從感性變得逐漸理性，對項目創業團隊從寬容變成“鞭打快?！?，信任程度也從針對市場的懷疑轉變到對創業項目懷疑。而創業者也發現被收購其實是增加了很多制約。

筆者曾經提出，假如把創業企業當成孩子，那么創業者像是孩子的母親，而投資方像是孩子的父親，由于投資方沒有經過“十月懷胎”，因而這個“父親”沒有任何人性，對創業企業沒有實現夢想的情感，而更想讓那“孩子”盡快掙錢養家糊口，或者希望女兒盡快嫁個好人家。

由于投資方是要在最短的周期內盈利的，并用成熟的盈利狀況去說服其他投資者，甚至是公眾投資者，并以此脫身。沒有任何投資者愿意長期持有創業項目的股權，從投資者轉變成為股東的，即使是成為大股東也僅僅從提高話語權的方式來得到心理安慰。

盈利是需要市場的高度認同的，但創業團隊總是從技術與概念的角度出發，充其量再多考慮自己與競爭對手之間的差距以及對受眾從邏輯上的判斷；而投資者則從資本運營的角度，希望借助創業團隊的技術與平臺的優勢賺錢。因此在從技術到盈利中間有兩個環節是難以忽視的，那就是市場開拓與風險防范，也是實現雙方共同目標的橋梁。

市場開拓需要有明確的方向，核心收益模式與項目的實現周期的設想，而項目盈利需要充分考慮自身與外界的準備是否充分的因素的。項目的策劃與市場的準備程度相應；風險防范需要的是事無巨細的防范機制，圍繞著核心項目運行所需要的人力、采購、渠道與直接客戶之間的協作關系而進行。

我們常見到的現象是：項目的創業團隊卻希望永遠把投資方留在身邊——最好有足夠多可以備用的選擇，一旦有了資金或者就像暴發戶一樣變得貪婪而揮霍無度，見什么買什么；或者是躺在人家的投資上睡覺，以成功者的姿態傳授成功經驗，表面上示人以積極進取的形象，實際取得的效果卻是收手萎縮，名聲揚出去了的同時，卻忽視了實在的收益。每個人都認為他(她)“有錢可燒”，而為他(她)提供“最佳的燒錢方案”。在這種情況下，考慮的都是如何燒錢，何談賺錢與創業精神的延續？！

雖然大家都很清楚人是企業最有價值的資產，卻一直在收購之后在創業團隊的去留的問題上沒有處理好。每個團隊都有其最擅長的領域，而其成果也與當時特定的市場環境相依存，即使跟隨市場環境的變化而變化，并始終保持創新與領先的狀態，也會由于年齡、心態的變化而使得實際效果跟其輝煌的時候相比有所折扣。在收購之后如何對待核心團隊？棄之則會為盈利目標起釜底抽薪的效果，留之則成為前進道路上的羈絆或者包袱。

eBay以41億美元收購Skype之后，兩家公司的股票不僅沒有得到提振，甚至表現每況愈下；所看好的收益模式所帶來的效益更是遙遙無期；在人才團隊上，Skype的高管流失嚴重，甚至創始人都重新去在別的項目上做創業者。

任由被收購企業的核心團隊實施“金蟬脫殼”的“走為上”之策？應該說這樣的結果是讓人感覺遺憾的——假如沒有買到核心團隊，那么他們買的到底是什么？是一個故事、一個平臺、一個殼資源。

記得美國廣告界中有某位怪才，專門從事創辦公司、運營后出售，再去創辦新的公司、運營后再出售的循環道路，如此帶出并出售了4家公司。其實，每個人都有讓他感覺舒服的領域，相比他們所擅長的技術領域，市場推廣大體是那些創業者不很擅長的。因而他們是肯定需要另外的一個殼的。

因此，要避免他們“金蟬脫殼”，根本的解決方案是為他們建造另外的一個“殼”，那個殼必須遵循如下幾個原則：

A 保障收益：有一次性的收益作為辦公場所與設備等固定資產與啟動資金(一定的現金)穩定的收入(所收購的技術等方面的業務外包的費用)以及一定的未來期望(共同設定科學的目標以及實現目標后所得到的預期收益)。

B 決策權：那個殼需要以“走出去”的創業團隊控股，讓他們有決策權，而投資方僅僅保留話語權。

C機制與基因：關鍵是科學的機制與內部基因。通俗地說，就是在所收購的創業團隊面前懸掛一根看得見的“稻草”，讓他們有以前努力的成就感、短期內生活的穩定感以及對未來的期待感。

能否建造這樣一個殼，請君入甕是第一個層面的問題；設立雙方所認同的管理與績效機制是第二個層面的問題；達到專業團隊的穩定與加強的良性循環，并創造相應的價值，這就成為第三個層面的問題。

如果單純的一個殼很難讓創業團隊有留下來的激情，就需要讓他們深切地感覺到：曾經所賣的企業時刻與他們相關，在兩者之間增強紐帶作用。而這則通過雙方共同注資到一家營銷公司來體現其價值，這應該是大頭。當然這家公司的股權應該是以投資方為主，那家創業團隊則僅僅點綴其間就可以了。

來源：價值中國