時間：2007年3月23日15：00－17：00
地點：中山大學管理學院國際會議廳
嘉賓：廣州本田汽車有限公司執行副總經理付守杰
主題：《成為社會期待存在的企業》
孟雷：尊敬的同學們，老師們，付守杰執行副總經理，徐院長、盧教授、朱主任以及本報的陳輝、張忠兩位社長，我是《經濟觀察報》首席評論員孟雷，很榮幸今天來到中山大學主持，與中山大學管理學院共同舉辦的這次“名人堂”演講，作為中國領先的商業媒體，《經濟觀察報》始終致力于提供多渠道、多品牌的商業傳播，這不僅包括我們的各種出版物，比如報紙、雜志、增刊和網絡，而且包括各種社會交流平臺，“華商名人堂”就是其中最重要的平臺之一。
通過這樣一個面對面的溝通和交流，可以最直接的達到我們傳播商業文明，探討商業倫理，分享商業智慧的目的。剛才已經講到，很高興來到這里，對于中國來說，100多年來這里始終是一個很特別的地方，無論是在學術思想，還是商業，還是社會變革，廣州都是中國走向現代化的策源地和發動機。對于學術思想來說，中山大學一向是中國的學術、思想重鎮，在這里職教著書的有魯迅這些前輩，像陳先生說的“獨立之精神，自由之思想”，直到今天仍然是指導中國經濟分子做人和治學的精神，這里仍然活躍著一大批走在現代思想前沿的學者，比如我們的作者袁偉時老師，我們也期待中山大學有更多的先生，包括在座的諸位，認識、幫助我們的報紙，成為我們受尊敬的作者。
而對于商業來講，廣州更是重鎮。歷史上廣州13行的商人把貿易做到了世界各地。近幾十年來，廣交會又成為連接相對封閉、沉悶地中國與外界之間的窗口與橋梁。改革以來，這里更誕生了廣州本田公司這樣的大量的現代化企業。
短短不到十年，像廣州本田公司已經成為廣州最大的企業，也是中國最成功，的合資企業之一。他們的商業實踐和商業智慧，值得我們去尊敬，去學習和聆聽。各位同學，大多是MBA學員已經是企業的中高級管理人員，更將是中國將來的學術研究與商業實踐的棟梁，是中國社會發展的中堅力量。但是現在且先讓我們靜下心來，聽聽先行的成功的人士怎么講，今天我們請到的主講嘉賓是廣州本田公司的執行副總經理付守杰，今天我們還講留出時間供大家與嘉賓直接交流。
下面，有請本次名人堂的合辦方，中山大學管理學院的徐勇教授給大家致詞。
徐勇：非常感謝大家來辦理中山大學CEO論壇。中山大學管理學院CEO論壇是以放眼世界商業動態推動中國經濟發展為宗旨，通過協同各類優秀企業，共享成功企業管理經驗與管理智慧，創造個人、企業與社會共贏，力圖建立企業家、高級經理人、MBA、EMBA學員之間的良好的溝通渠道，所以今天在座的，有EMBA的學員，也有MBA的學員，還有研究生，以及參加過企業培訓的這些學員。那么中山大學CEO論壇到現在已經成功舉辦了27期，在這個講臺上，國內很多知名的學者和企業的CEO，都在這個講臺上做過演講和大家交流。比如有北大經濟學家張維迎教授、有IBM大中華區總裁、網易公司的創始人丁磊等等。
我們這次論壇得到了《經濟觀察報》的大力支持，這次論壇是由《經濟觀察報》和中山大學管理學院聯合舉辦的，那么今天，我們也非常榮幸地邀請到廣州本田汽車有限公司執行副總經理付守杰先生來為我們做題為《如何成為社會期待企業》的演講。
下面，我簡單介紹一下付守杰先生的情況。付守杰先生擁有美國伊利諾州立大學芝加哥分校工商管理碩士學位，曾任沈陽市蘇家屯區副區長，沈陽松遼企業集團有限公司黨委書記、沈陽松遼汽車股份有限公司副董事長、總經理；廣州汽車集團有限公司總經理助理、廣州本田副總經理等職務。作為廣本中方最高管理者，付守杰先生今天和我們暢談廣本神話之道，們在此也期待付守杰先生為我們帶來富有啟迪的講座，謝謝大家！
孟雷：下面有請付守杰先生演講。
付守杰：尊敬的中大的老師們、同學們，尊敬的徐院長，盧老師，尊敬的《經濟觀察報》的陳社長、張社長，大家下午好，很高興來到中山大學，應該說中大是一所名校，也是一所有著悠久歷史的名校，更是我心中非常崇敬以久的名校，今天來到這里跟大家交流，我感覺到非常榮幸。
剛剛來到校園里的時候我看到海報，我非常感動。從海報上我們看到了中山大學的老師和同學們，對我，對廣州本田的支持和熱情，也看到了海報上有一些關于我個人的問題，那么在這里，我首先就剛才徐院長對我的介紹做一個補充。
我年不年輕，大家已經看得到，但是我想至少我跟大家一樣，有一顆永遠年輕，充滿活力的心。在我四十歲的時候，已經不惑之年，我受到了南國充滿活力的環境的影響，來到了廣州，加入到廣汽集團這個大家庭，也正是在廣汽集團這個大家庭，給我找到了位置，這是一個簡單的過程。在此之前，我做過政府的行政領導，并且從事過營銷、管理方面的工作，我來到廣州，我感受到廣州更加充滿活力的土壤，讓我更有愿望和自信做一些為員工和社會所做得事情。
今天，我想在這里跟大家共同交流一下，如何成為社會所期待的企業。
討論這個問題，我們首先要提出為什么要成為社會期待的企業。因為無論任何一個企業，其實在它要想創造卓越績效的過程里面有兩個關鍵，一個是企業的運營，一個是企業的戰略。我們可以從國際上進行比較。大家都知道日本的企業，他們是比較擅長于管理，應該說日本的企業在成本控制和管理上都取得了很好的受益，同時他們采取各種戰略，而美國的企業比較擅長于戰略，當然也不排斥管理上的能力。但是從目前來看，汽車行業而言，我們應該看到，美國三大企業，都面臨著不同的一些問題，那么這些問題，其中有一個共性是什么呢？勞務費的增加和成本的控制不能解決，這是運營上的一個差別。那么日本的企業，雖然由于共同采用了管理工具，使他們的管理能力得到增強，但是現在上升空間不大，所以日本的企業越來越注重戰略上的問題。也就是說作為一個企業要創造卓越的績效，運營效率和戰略是不可缺失的。
那么，作為我們中國的企業，應該說從改革開放以來，我們的管理上與國際先進水平是有差距的。在這種狀況下，我們中國的企業，都普遍地重視了管理，也普遍采取了世界上通行的管理工具，由于這些管理工具的運用，使我們企業的收益有了大幅度的提升。但是我們現在也應該看到將來的發展趨勢。就是說，同樣的管理工具的采用，競爭日漸趨同，如果我們忽略了戰略，可能每個企業上升的空間不大，也會同樣面臨日本企業面臨的問題。
舉個例子，以我們汽車行業為例，廣州本田能夠在中國企業當中，在某一個時期是一枝獨秀的，為什么呢？因為廣州本田是在中國的汽車生產企業里面第一家采用的與世界同步的車型的做法，也就是說，中國汽車用戶首先從廣本生產雅閣開始，能夠使用、分享與世界同步的，在國內生產的汽車產品。也正是產品的差異，使廣州本田在市場上，在品牌上確立了它的先行優勢。也同樣在營銷服務上，廣州本田是在中國汽車行業里面第一個采用了4S的營銷模式，也使中國的企業從傳統的銷售模式上開始分享4S的營銷模式帶來的方便和服務，這些對于廣州本田過去的成功做出了不少的貢獻。
現在，我們看所有有外資背景的中國生產企業，都采取了與世界同步的，甚至全球首發在中國上市，幾乎所有廠家都采用了4S的模式，導致競爭的趨同。這種競爭的趨同，使得我們不得不考慮一個問題，我們作為汽車行業中的汽車企業之一，怎么樣進一步鞏固和擴大我們的競爭優勢，這是我們不得不面對的一個問題。所以說，我剛才講到的，我們要考慮運營效率和戰略不可偏廢，兩者要同時重視。
也就是說，我們講戰略就是同步，就是要建立一整套或者先于競爭者的運營活動，并且具有長期的前瞻性。那么我們舉一個例子，我們大家都知道宜家家居，瞄準年輕的用戶群，DIY模式，也就是使它的市場戰略方面具備了一定的優勢，這是宜家家居在市場的戰略。那么作為我們也要考慮一個問題，就是說，有戰略的企業才能得以持續發展。企業只有建立起可長期保持的差異化才能勝利，勝過你的競爭對手，才能持續不斷地滿足用戶不斷變化的需求。
所以，我也回想一下，我是去年1月份正式在廣州本田上任，我上任的第一天，我對我的部下提出了三點要求：
第一點，要求就是我們要加強管理，加強服務。這一點后來被媒體宣傳說，06年是廣州本田管理服務年。
第二點，我提出的要求是差異化。
第三點，我是說希望能夠適應我的風格。
為什么講這三點，其實這里面，加強管理、加強服務是什么含義呢？就是提高運營效率。管理要不斷地加強，使我們的體系不斷強化，服務要不斷強化，使用戶滿意度不斷提高。應該說我們的管理和服務，在06年是有了改善，有了提升，所以在06年我們廣州本田順利完全了年產26萬的計劃，在JD.POWER新車質量IQS評價中廣州本田的產品也得到了雅閣、奧德賽第一名，飛度、思迪名列前茅。這是我講的第一點。
第二點就是差異化。實際上講的是戰略。廣州本田要進一步發展，增強自己的競爭能力，就不能不考慮自己的戰略。這個戰略包括了產品、技術、人才，還品牌等。我希望適應我的風格，其實就是希望大家注重落實，把我前面講的兩點很好地貫徹到每個部分的工作中，使廣州本田整體向這個方面去推進。
從過去的歷史來看，廣州本田從98年開始成立，8年多的歷史，廣州本田在運營效率和戰略上應該說也是一個出色的企業。在這里給大家介紹一下廣州本田。
廣州本田是一個廣州汽車和日本本田合資的企業，合資股比是50％：50％，合資年限30年，成立于98年7月1號，廣州本田目前兩個工廠，按地理位置，我們分別叫黃埔工廠和增城工廠，今年我們的計劃目標是31萬輛。廣州本田目前生產的產品，是雅閣轎車，奧德賽多功能轎車，飛度及思迪轎車。
廣州本田的企業理念是尊重個性和三個喜悅。尊重個性就是想體現自立、平等和信賴。如果大家去過廣州本田的都知道，我們廣州本田的所有人，不管老總也好，員工也好，在工作室穿著白色的工作服，中午吃飯也是全部都去飯堂吃飯。我們三個喜悅就是購買的喜悅，銷售的喜悅，創造的喜悅，把用戶放在第一位，最后是創造的喜悅，原來叫做制造的喜悅，現在改為“創造的喜悅”，等一下跟大家交流。
廣州本田從99年開始，99年3月份第一臺車下線一直到現在，我們每年的增加速度非?？?，我們平均年銷售收入增長和銷量的增長應該都達到了50％，那么廣州本田過去的發展，就像我剛才給大家介紹的一樣，我們是第一個引進世界同步車型的企業，我們第一個導入4S特約銷售服務模式的企業，我們也是由廣州本田獨特做法，采用以市場為導向，小投入，快產出，滾動發展的發展模式。那么，同時我們也是連續兩年，04、05連續兩年在中國“外商及港澳臺商投資企業納稅百強”中排名第二，連續兩年評為中國“最受尊敬的企業”，連續兩年評為“最佳企業公民”，這些榮譽的取得得是廣大用戶和企業對我們支持的結果。
那么現在，我們想廣州本田下一個目標，歷史已經成為過去，競爭既然已經趨同，如何創造與其他競爭對手不同的差異，讓我們不斷地擴大和鞏固我們的優勢。所以我們就說，同質化的背景下的要求企業進一步強化戰略。
就像我剛才跟大家講的，戰略包括方方面面的，總體上來說，它是一整套有別與競爭對手或者先于競爭對手的運營活動，其中包括很多分戰略，包括產品、技術、人才、營銷、品牌。那么對于廣州本田未來得發展，有許多媒體也在問我，我說很不好意思，由于汽車幾個特點，有一些事情我現在不便于透露，大家我可以告訴大家，關于廣州本田的產品、技術、人才、營銷我們都已經做了戰略安排，應該是今后幾年長期的持續性的安排，今天在這里跟大家主要交流品牌。
成為社會期待的企業是廣州本田的目標，怎么才能成為企業成長的企業？
我們說，企業首先是社會的，有了社會的認可和接受，企業才有生存和發展的基礎。所以說，社會責任是企業品牌戰略的一部分。同樣，如果企業沒有社會支持這個生存和發展的基礎，你就不存在品牌。如果企業沒有品牌，你就不會有很好的，可持續的發展。所以我說企業品牌應該是戰略的一部分。
另外，我們大家可以回顧一下，從我們用戶關注的走向來看，企業品牌也是戰略的重要組成部分。改革開放之前，或者改革開放之初，我們的物質相對來說比較困乏的時候，當時我們每個人都期待著過年，為什么期待過年呢？因為過年我們大家可以穿著新衣服，過年大家可以敞開肚子去吃肉。在剛剛改革開放的時候，我們有的為了得到一塊電子表，一個自動鉛筆，一個自動的圓珠筆，大家都感到很高興，因為當時沒有充分的物質供應，那個時候大家關注的是產品，包括汽車。當時汽車是什么呢？上海牌的伏爾加，后來有了桑塔納，所以你關注的僅僅是滿足基本消費的產品。
后來，隨著改革開放，隨著經濟的發展，物質越來越豐富，大家開始關注的是有品牌的產品，大家買東西會想去買什么牌子。那么，到現在我們再去想一想，未來大家都關注什么。因為品牌是由什么企業生產出來的很重要?，F在談食品安全的問題，我們買國家食品質監部門公布，哪些食品廠家生產有問題，大家會考慮這個廠家生產的會有一些擔心，不會去買，可能我講得不一定對，但是會有這樣的現象發生。作為這樣，我們要考慮從將來的走向看，用戶可能更加關注企業，因為一個企業可能生產的產品很多，如果這個企業在你心中建立品牌的價值，你會對他生產的產品能夠產生信任，都會感興趣。所以現在我們要考慮，如何去打造一個知名地企業？也就是說，如何使自己的企業成為社會期待的企業。
那么，作為廣州本田，應該說我們作為一個汽車企業，我們在成為社會期待的企業方面，我們也做了很多探索，特別是現在我們一直致力于環保、安全、節能方面的實踐，希望通過這些努力，能夠使廣州本田真正成為社會期待的企業，能夠打造一個企業知名品牌，能夠成為大家認同的知名的企業。下面首先請大家觀看一個短片。
（播放短片……）
謝謝大家！這么安靜地看我們的片子，要想成為社會期待存在的企業，又想實現戰略，一個企業需要履行它的責任，履行社會責任，是要付出一定代價的。那么為什么我們這樣說呢？大家剛剛看這個片子，是去年的9月15日，剛剛成立了廣州本田的增城工廠，我覺得有許多讓我們覺得自豪的。首先一點，它是我們用了14個月的時間，從開始動工開始，它用了14個月的時間建起來的現代化的工廠，應該說在汽車工廠的建設歷史上是最快的。
我們這個工廠有兩個是在中國，是屬于領先的。一個是目前只有我們一家做到的，這里面放的污水的“零排放”，對于汽車生產企業，應該說，它是有許多廢水產生的，因為它要進行噴漆，應該有很多廢水排放，但是我們做到了廢水“零排放”。為什么我講到我們付出了很多代價，按照國家的要求，我們把這個水達到利用就達到了標準，但是我們想既然想成為社會期待存在的企業，既要履行社會責任，就不能僅僅以法律法規的要求為標準，因為法律法規的要求是最基本的，我們要向更高水平挑戰，所以我們對于整個污水的處理，投入了將近3千萬，這個處理，我們的水能夠循環、繼續使用，達到純凈水工藝，在涂裝車間使用。這樣使我們每一臺車的生產成本加高了，汽車產業是規模產業，每個車60塊錢的成本是很了不起的數字，對于我們來說是很大的挑戰，但是我們愿意做這樣的事情。
通過做這樣的事情，第一，廣州本田的員工以及廣州本田員工的家屬都增強了環保意識，并且以我們企業這樣做感到自豪。
第二，于是我們這樣做了，作為省、市的行業管理公司在審批項目時，他們明確提出，經過幾年的努力能夠實現像廣州本田增城工廠那樣廢水“零排放”，等于建立了行業標準。
第三，我們直接利用。按照我們年產12萬的規模，我們節約用水每年是17.1萬噸，等于1600萬居民的用水量（按日本居民的計算方式）。一個月這里說的是34萬立方米，用廣州普通用戶居民的計算方式，應該是773戶居民的用水量，作為我們一個企業能夠做到這一點，我們覺得自己感覺很高興，也覺得是我們應當做出來的。所以說，你們如果愿意到我們廣州本田增城工廠參觀，你們可以看到增城工廠對外沒有排污口，根本不設排污口，水是百分之百回收利用，回收的水可以綠化，洗手間的清洗，處理之后可以用生產用水。有一些水處理以后，如果不用可以用蓄水池，蓄水池有很多魚在里面，魚可以很好地生活。
還有一點，作為廣州本田增城工廠的建立，還有一個我們感到很驕傲的是，我們采用了50％的國產設備，作為汽車生產企業，因為整個生產工藝要求非常嚴格，基本上大家都是采用了“交鑰匙工程”，花錢買設備，設備供應商來安裝、調試以及后期的設備保養，作為廣州本田在設備投資方面，能力是不容懷疑的，但是我們廣州本田不愿意這樣做，我們是希望通過質量成本供應（QCD），這三個方面去進行嚴格的挑選。那么也希望培養一些我們中國機械裝備制造企業，50％的國產化率，在這么短的時間，去挑選，他怎么挑選出來的？挑選出來這些設備供應商能不能具備我們的質量要求和供應能力。
舉一個簡單的例子，我們3千噸的注塑機，我們國內的一個廠家和進口的廠家同時進行對比，進口的設備比國產的設備價值貴一倍，但同樣效率高一點，作為汽車生產企業是講節拍的，我們廣州本田是51秒一臺車，如果節拍不能滿足我的要求，再便宜也不能用，因為你會使我的整個生產處于停頓狀況。在這種情況下，因為你們廣州本田對汽車供應商提出改造，改造以后使國產達到了進口廠商的效率，這樣使國產有了更大的競爭力，有了更大的品牌影響力，廣州本田的員工，這里面不僅僅是“交鑰匙工程”，僅僅是使用，而是對設備有了更好地利用能力。應該說通過增城工廠的建設，培養了一支汽車生產企業的人才隊伍。通過我們這些努力，我們的設備供應商已經申請了一些專利，并且也更增強了我們在國際市場競爭的實力。
所以說，作為我們的增城工廠，我們確實感到很自豪，我們做到了這些，當然還有一些其他方面的，我就不在這里做更多的介紹。為什么我們這樣做？作為一個想承擔社會責任的企業，你想成為社會期待生存的企業，你想打造社會品牌，你就要實實在在地作出行動，你也要承擔為此帶來的成本的提高，而且作為企業你也要有這樣的胸懷。品牌的打造不是一年、兩年就可以打造出來的，可能是幾年之后建立起來的，這些事從我們現在開始規劃，一直做。我們講安全環保節能，從現在開始做，以后將作為廣州本田長期的目標。
這里大家看到的是河北豐寧，在北京東面120公里，我們開始搞綠化，從01年開始搞綠化，每一年都組織員工代表分兩批去植樹，六年植樹2700畝，成活率是97.1％，通過我們的努力，大家看到之前和之后的區別，一些干枯的河床已經出現了綠色。
企業既然制定了戰略，戰略的實施和保證是什么呢？有的媒體也問過我，廣州本田現在感到最大的疑惑，發展上遇到最大的困難是什么？我說是人才，產品可以買得到，技術可以買得到，資金都可以想辦法，但是人是最關鍵的。所以說，作為廣州本田，剛才在前面介紹的時候講，我們的企業理念叫做尊重個性，我們為什么這樣要求呢，我們希望每一個在廣州本田的員工都能夠以在廣州本田工作感到自豪，能夠感受到那種喜悅。所以說，我們廣州本田是在汽車合資企業里面，我們是第一家提出了人才的自力化，大家如果感興趣可以在百度上搜索一下，70%都是跟廣州本田相關的。
為什么我們提出自立化，什么叫自立化？我們98年成立的，到今年7月份才9歲的企業，還是很年輕的。年輕的企業，應該說我們這幾年的成長是迅速的，員工的能力也有了增強，但是面向未來，我們如何能成為一個真正強大的企業，而這個企業是廣州本田的員工支撐起來的，那么就需要我們有一個目標，我們現在有一些事情去做，還是需要各位專家支持的，在這里我們也很感謝。但是我想更主要的是我們能夠在沒有日本專家支持的情況下，廣州本田自己去發現問題，自己去解決問題，自己去創造，所以我們提出了人才的自立發展。
也很高興，我們這些想法也得到了廣汽集團和日本本田的大力支持，廣州本田已經實施了這個計劃，通過我們在這些方面的努力，使廣州本田的員工真正在各個方面更加強化他的能力，來支撐我們前面講的產品、技術、人才、營銷、品牌這些戰略計劃的實施。
同樣，我們為了使我們的員工在企業感到很開心，感到喜悅，我們現在整個，從組織架構上，大家可能都會考慮一點，一個企業的組織體系里面，如何使員工都有向上的動力，我可以坦率地講，我們企業和其他企業一樣，不可能有更多的領導崗位和管理崗位給大家，管理崗位終究是有限的，如果為了實現管理崗位，實現上升的機構，只能使機構越來越復雜，機構的復雜可能會代理運轉的問題，所以我們說機構簡單明了，能力的上升。同時我們還有一條非領導管理。我們具體做的時候也是采取網絡化，職務的管理相匹配，橫向的是按專業化分工，我們講項目領導人。這些項目領導者不是管理崗位的領導者，他是什么呢？他是我們所挑選出來的一些優秀員工。項目管理者在他的項目有領導權，這樣使我們每一個員工都有向上的動力，而且我們采取了一些其他各方面的活動，像這里面大家看到的第一個NGH、改善提案，這是我們的一個活動，我們這個活動現在已經有600個活動項目，員工參與率90％，通過這個活動提出的方案每年為廣州本田節省近2千萬，這2千萬的數字可能不大，但是這是我們員工用他們自己的智慧，用他們自己能力的展現提出的，方案的使用使員工有成就感，使員工的能力有所提高，使員工有更多實現夢想的動力。
舉一個例子，我們有一個“龍井茶小組“，它是專門研究一些專用的扳手，研究專用扳手，現在已經申請專利了。像這樣的例子我們還有很多，廣州本田就是有了這樣優秀的員工在努力，才有我們過去的一些成就。那么今天，我想在這里跟大家交流，下面可能還要進行雙向溝通，也歡迎大家有時間到廣州本田參觀，也歡迎大家以后能夠有機會跟大家共同創造喜悅、分享喜悅，謝謝大家！
孟雷：謝謝付守杰先生為我們帶來的精彩演講，下面有請中山大學管理學院副院長為付守杰先生頒發中山大學CEO論壇獎章！
下面進入活動的下一個環節，就是互動環節，有請管理學院的盧教授，付守杰先生，一起聊一聊我們感興趣的話題，而且在座的各位，可以盡量地提出你們想問的問題，來請嘉賓予以解答，因為大家都是有企業管理經驗的同志，遇到的我們企業方面的事情都可以請我們的嘉賓給予指導！
下面有請盧泰宏教授為我們講話。
盧泰宏：尊敬的付總，尊敬的主持人，我沒有做準備，我可能要提前走，所以跟大家做一個臨時的想法，說一下。第一次見到付總的人，都會為付總的外貌，也就是它的帥，甚至酷而吸引，聽完他的演講之后，大家會更深刻地感受到，付總不僅外秀，而且慧中，也就是說，付總更大的魅力在于他作為企業家的智慧和他的思想。在今天我們聽到付總這樣特殊命題的演講，我覺得也看出他作為企業家和其他別的企業家的一些不同，在我們界定企業的使命的時候，在以前，我們通常會以盈利能力或者賺錢本領，或者是世界500強等等排位來標明我們的目標。但是，今天付總給我們提了一個新的命題。
偉大的思想家愛因斯坦曾經說過，“提出一個新的問題，比解決一個新的問題更加重要。付總提出的不是如何盈利，也不是如何進入世界500強之類的排位，而是提出企業應該如何成為社會所期待的，這是一個更高的境界。在社會責任和長遠利益的企業追求中，我們看見了一個更高的境界。
當然，首先這個話不是空洞的，它體現在廣州本田過去八年的神話般的成功中，更體現在廣州本田今后的追求中，包括去年他們已經落成的中國，甚至國際上都是很先進的“零排放”的這種系統。我覺得作為廣州本田在廣州是整個中國南部地一個明星，它在中國汽車行業創造了連續八年的銷售奇跡和議論的奇跡，我們不僅要問，是什么成就了廣州本田今天的神話？當然，我們也會追問在新的挑戰面前，例如去年下半年，豐田新車上市之前就是一個挑戰，在新的挑戰和新的進程中，廣州本田會以怎樣的戰略去贏取未來，這些問題不僅是廣州本田所非常關注的問題，其實也是作為高等學校，特別是EMBA教育，中山大學的EMBA教育所高度關注的話題和課題。
我們今天有很多新的同學來到這里，EMBA課堂的價值在于我們通過這樣一個學習的平臺，研究諸如廣州本田以及其他許許多多包括同學自己本身企業在內的一些典型的個案，從而提升我們的商業智慧，找到優秀的商業模式，提升我們的專業素質，更好地實現我們的夢想。我想，這就是我們今天EMBA課堂最偉大的，或者最有價值的地方。因為，國際上最富有盛名的管理大師德魯克先生說過，“行重于知”，所謂“行”就是我們解決問題的能力，和贏取未來得能力；所謂知，就是我們的專業知識。在EMBA的定位中要尊崇德魯克先生的教導，把解決問題看成比掌握知識的能力更重要，把實現我們的創造，比得到分數更加有價值。我希望老師和同學們共同努力，在學習諸如廣州本田，研究諸如廣州本田這樣一些經典個案的基礎上，提升我們的智慧，實現更大的夢想，謝謝大家，謝謝付總。
孟雷：下面進入互動交流環節。我先一個頭，請教付總幾個問題，大家有什么問題都可以舉手示意。付總，人家都說做企業和做人是一回事，你的體驗本身打上了你個人的烙印，能不能談一談你是一個什么樣的人，好不好？
付守杰：這個問題回答比較困難。因為首先我說我是一個好人，如果對自己過于褒揚，有點言過其實，如果我對自己沒有正確的判斷，也是對大家不付責任。首先我是一個非常直率、坦誠的人，我是來自沈陽，一個典型的東北人，同時我做事情條理非常清楚，邏輯思維非常敏捷，應該說，我相信我是比較有遠見和有智慧的，在處理上反應比較敏捷，因為沒有機會跟大家交流，我相信如果大家跟我交流一定會有感受。
孟雷：這個問題的另一半你沒有回答，你這樣個性的企業家來到廣州本田這個企業，給這個企業帶來不同以往的什么？
付守杰：應該說廣州本田從當時成立的時候，中國的汽車市場發展還是有些事情不可預期，包括中國汽車市場后期的增長也是被社會大眾沒有認可的，廣州本田98年開始成立，目標是05年5萬臺，現在實際上我們遠遠超過了這個數字。換句話說，廣州本田的成長是非常迅速的，那么成長迅速的過程當中，我們建立起來了很好的生產的管理，品質的管理，也積淀了人才的成長具備能力的雄厚的基礎。但是，我來到廣州本田之后，實際上我剛才講了，我說我們更應該沉下心來去思考，如何使我們過去很快地成長過程當中，發展過程當中有哪些不足。也就是說，我們要很嚴禁地思考這個問題，把不足找出來，把未來得發展方向找出來，很理想的實施，我覺得我來了以后對廣州本田主要是這方面的影響。
孟雷：我覺得你不僅是一個好人，而且是一個經歷非常復雜的人，美國讀書，回來當官，然后又做國企的老總，然后現在又成為這么大一個合資企業的一把手，你的經歷我覺得很復雜，你來到現在這個崗位上，你給自己是一個什么身份定位，是一個職業經理人，還是作為一個企業家，當然這當中有很大的不同，你比我了解，你給大家說說？
付守杰：這個問題我可以肯定地回答大家，我不是職業經理人，我想我可能不是一個企業家，但是我有成為企業家的目標。為什么這樣講？因為我覺得一個職業經理人，他所確立的工作目標是和企業一樣，他可能考慮的是短期內的業績，短期內的形象，他自身的品牌價值。如果我是一個職業經理人，我不會做廣州本田現在這個，以承擔企業責任，以成為社會期待存在的企業為目標，我要考慮我在社會上有多大影響，我現在不是，我考慮的是廣州本田未來得發展，我考慮的是廣州本田的家屬對他的榮耀感，我擴充的是經銷商之間對我的期待，社會對我的期待，一個企業要想長期發展，要想成為一個企業家，首先它有胸懷，這個胸懷首先要考慮一些前瞻的事情，我愿意做，所以認為我不是一個職業經理人。
孟雷：不過，廣州本田吸引你，在這里做企業家，長期吸引你，他靠什么留住你，吸引你，除了你現在還是管理崗位，要求你做企業的一把手之外，它本身還有哪些事吸引你繼續把企業做大，把企業做強，包括你有很多的對企業有長遠戰略，它靠什么來吸引你能夠待在這里？
付守杰：因為廣州本田這個團隊太優秀了，我記得很清楚，我在這里很不好意思跟大家聊，當時我來到廣州本田以后開了歡迎會，我當時是流淚的，我也很奇怪，為什么會流淚，因為我很高興很幸運來到這個團隊從事我職業生涯的一段，因為我不管在廣州本田工作多少年，我也要退休的，確實是一個非常優秀的團隊。
同時，廣州本田又是一個應該說在中國汽車行業里面有影響的企業，而且我相信它將來在中國汽車行業里面會有更重要的影響，所以說，一個人在自己喜歡的環境當中，在一個可以做事業的環境當中，他肯定愿意留在這里，愿意做這些事情。
孟雷：謝謝付總，大家有什么問題，隨時提問，我們沒有什么規則。
現場提問：謝謝付總的精彩演講，我有一個問題，我看你的演講風格非常地清晰，條理很清楚，也很動人，也沒有很多浮夸的詞匯，不太像是從政府出來，比較中庸，講一些比較表面的話，所以我很詫異。不管怎么樣，廣汽有50％的人在廣州本田里面，也算一半的國營企業，你到這個企業以后，你這些理念的實施，一定對它以前的風格有所變化，因為這種變化，以我工作經驗來說是蠻艱難的，這種組織文化一點點的變化會消耗很大的能耗。第一，你是如何做心理準備，一出手就可以做成，這是第一點，我想請教你這種，你這種是來自你的性格，你的把握是什么？第二，你這種風格變化的動因是不是和日本有關系，反正是日本企業，一半的股份是本田，你會不會借助這種力量推動這種變革，這是不是也是在你考慮范圍之內的一種策略。我關心的是你作為一半國營企業的老總，這種風格如何能夠這么酷，這是一個我很關心的問題，謝謝！
付守杰：謝謝你的提問，首先回答你第一個問題。
我這個人，我的適應能力非常強，我記得我到廣州來，來廣州一個月以后我開車，應該說道路狀況是蠻復雜的，但是我從來沒有迷過路。這只是具體的例子，我這個人的適應能力我相信是蠻強的。
那么說來到廣州本田能不能適應，我覺得最關鍵的是對廣州本田的了解，因為一個人來到新的工作環境，首先要對這個環境了解，一定是整個團隊的工作，我的目標是我不在廣州本田的時候，我出差的時候，廣州本田的運轉都是正常的，我不用去擔心。為什么我這樣想？因為廣州本田有一個優秀的團隊，能不能發揮作用在于我能不能調動他們的積極性。我來到廣州本田以后一個月以后，我都能叫出下面一些人的名字，他們都很吃驚，我能夠做這一點，我對他們的團隊有了很深的了解，如果對情況不了解，你想做正確的判斷只能說是幸運的，只能是有了了解，作出的判斷才是科學的，所以要下工夫去了解，然后要有很強的適應能力，我剛才講了要大家適應我的風格，同時我也要適應大家的調整，這些調整是我們對所有要素形成的最佳點。
第二個關于推動的事情。廣州本田是一個合資企業，雖然是一個合資企業，但是它只是說它的兩個股東，一個是中方的，一個是外方，作為廣州本田是以廣州本田的利益為最大化，這是我們奉行的規則，所以推動任何一個事情，哪一方有優勢，哪一方的股東多支持一點，雖然股東關系不一樣，但是要使企業發展最快，利益最大，我想有一個共識的前提之下，其他問題好解決了，謝謝！
現場提問：非常感謝付總的精彩演講。我有一個問題想提出來，汽車工業在所有人看來都是一個非常剛性的行業，看了你的演講條理非常清楚，理論也是很強硬，但是我們可以看到剛性當中柔軟的東西，比如你說的顧客滿意度這一塊，還有員工的積極性這一塊，我比較感興趣，就是說本田怎樣關注這兩塊的，這是第一個問題；第二個問題這樣的，今天咱們的主題是如何成為社會期待存在的企業，我想是不是說，只有像本田這樣的大公司才能成為社會期待生存的企業呢？我是一個正在創業的小公司，作為中小企業來說，如何做，怎樣做，在保障了自己基本生存之后，才能夠成為社會期待生存的企業呢？謝謝！
付守杰：謝謝你的提問。我想，公司不在大小，人也沒有高低之分，都是平凡的，做的事情都是一樣的，過去說“麻雀雖小，五臟俱全”，我想先回答你第二個問題，所有的企業都可以把成為社會期待存在的企業作為你的目標，因為有一分錢出一份力，不在于做的事情有多大，而在于你有沒有這個理念。比如說，像廣州本田，剛才講的是以污水“零排放”為例子。我再一講一個例子，廣州本田的員工是以什么樣的行動實踐。我們的員工，每次會務室開完會以后，不管有沒有安排，最后一個離開都會把燈關掉。我們在會議室喝完水，如果沒有喝掉都會隨身帶走，一定會這樣，我想每一個企業都可以做到，我想這些點點滴滴的事情凝結在一起，而不在于事情的大小，有能力做大一些，沒有能夠小一點，最關鍵是行動。
第二，本田對于用戶的滿意度方面是非常重視的，廣州本田作為合資企業既有來自日本本田的，有它先進文化的傳承，同樣也有在中國創造發展，形成了廣州本田的文化。所以我想，在這里介紹日本本田，同樣也是有這些文化的，謝謝你的提問。
現場提問：謝謝，我補充問一下，廣州本田在對員工心理心態、心理健康方面的細節。
付守杰：作為員工關注的是福利待遇，一個是個人發展生涯的規劃，那么在這些方面，我們對于員工的發展方面，都是通過公司內部，有我們的網站、報紙、電視，有專欄，有很多，不斷地跟員工傳遞這個信息。同時，作為員工和我們工會，包括我們的管理層，你到廣州本田去，我的辦公室是敞開的，大家可以隨時進來，員工有什么想法可以隨時跟我交流。
我舉一個例子，有一個員工個人很努力，獲得了個人自行車冠軍，他要參加芬蘭的個人自行車比賽，辦簽證來我這里簽名，這是員工推動自己鍛煉取得了成就，在他的部門也是全程鼓勵，讓其他員工分擔它的工作，所以有了這種家庭式的關心，有了個人發展生涯的明確，所以員工都會有一種忠誠度，信賴。我記得美國華盛頓有一個大學，這所大學教師的離職率是最低的，但是工資并不是最高的，因為學校的環境很好，所以說并不是薪酬待遇可以解決所有問題，主要的是我們有沒有這個環境。我們對員工的前景規劃已經是二十年后可以發展什么樣的水平，但是我想員工在這樣的環境會感到很安心。
孟雷：剛才講到繼承了日本本田先進的管理經驗和文化，這在企業體現在哪些方面，哪些先進的管理經驗和文化？
付守杰：比如管理上，廣州本田是在廣州標致上過來的，我們在舊廠房上重新建立了新的企業，這個企業在建立之初，應該說從我們所有的生產管理，工藝管理上都存在不足的，包括我們整個對員工的培養，制度的建立這一方面，我們有原來廣汽集團，有廣州標致的，但是這些離日本本田那些制度相比各有千秋，那么就把先進的東西融合進來，能夠更好地安排事情。包括員工在整個具體工藝上的培養，設備保全，這些方面引進了它的先進管理經驗。
孟雷：公司本身管理當中日本的味道大不大，比如說我們常聽說日系企業嚴格的員工制、資歷、上下級的關系等等，日本是很苛刻的，在你公司日本風味濃不濃？
付守杰：應該分這么幾個層面說，說日本公司，講與時俱進，日本企業現在也遇到了問題，所以年工制也在調整，在進行修改。第二，作為在廣州本田是不存在這個問題，因為廣州本田是中國的合資企業，應該說他是中國的企業，廣州本田的專利是廣州本田所有權的專利，是一個中國的企業，所有它的文化不僅僅是吸收日本本田的一些先進的東西，包括其他企業的一些先進的東西我們都可以吸收，先進的管理，先進的技術沒有國度，我們都可以吸收，但是最重要的是形成廣州本田自己先進的理念。
現場提問：付總你好，我是來自佛山的，剛才講到這個主題，如何成為社會期待存在的企業，付總講了很多管理，我感覺能夠做到環保零排放，那時候感覺進口的車很漂亮，我們都很想把汽車工業打上來，但是我們沒有做大，你做大了，但是我回過頭講一個事情，廣本是在廣東跑起來的，是廣東人把廣本捧起來的，我自己公司買了兩個廣本，我都是廣本的忠實用戶，我都買給我的下屬用，但是廣本怎么回報廣東，這個產品是給有錢人，現在廣東有很窮的地方，廣本這么多錢，是不是在多搞一些廣本學校，我的個人感受，這樣讓那么人出來讀書，出來掙錢，掙錢再還給你們廣本。
孟雷：你別說這個先生的話很有道理，有沒有自己的人才培養學校，有沒有技工學校，提供就業機會，是多層次滾動的人才培養機制。
付守杰：非常感謝你的建議。因為今天時間的關系，我不能把廣本做的事情一一向大家做報告，廣州本田成立這么多年，應該說從盈利能力來說，大家都是知道的，一方面是來自與我們對成本費用方面的控制，另一方面確實來自社會對我們的支持。對于社會回報這一方面，廣州本田做了很多。我們向環保部門贈送環保檢測車，包括我們對貧困山區的學生送學習用具和書籍，也包括我們培養一些困難區的孩子，甚至還包括我們正在探討的，我們選一些大學建立一些基金，我們也都在討論。如果我們要做，有一個統一的想法，作為廣州本田，不管廣州本田將來是盈利還是虧損，我們相信只要社會支持我們都會克服困難，還會再度我們的輝煌，謝謝！
現場提問：謝謝，我是嶺南學院的MBA學員，我今天有兩個問題問一下付總。第一個，你剛才在回答提問的時候，廣州本田作為利潤為最大化優先目標的，你作為廣汽集團外派的股東代表，是不是你這樣提出來，如何使廣本成為社會期待存在的企業，當這兩個目標沖突的時候，中外50％的股權比例如何解決這個沖突；第二個問題是，我們這次的主題是如何成為社會期待存在的企業，我可以理解社會有三個層面，第一是社會員工，第二個外部的社會大眾，第三個是政府，顯然這三個在大的方面是一致的，但是在遇到兩個的沖突的時候，廣本如何優先滿足哪一方的期待？
付守杰：我剛才說了一句廣州本田利益最大化，不是利潤，成為社會期待存在的企業是廣州本田的目標，廣州本田是廣汽集團和日本本田出資成立的企業，但是廣州本田是獨立運行的，這是廣州本田不變的。作為要成為社會期待生存的企業，所面臨的社會確實是不同層面的，作為不同層面我們都有所考慮，如果像你說遇到極端的情況下怎么處理，我想首先員工是要保證的，廣州本田我們有信心對于整個廣義上的社會我們要做這些事情，從廣義的層面成為社會期待生存的企業。謝謝！
現場提問：謝謝付總講到了一些問題，現在我有一個問題想問一下，廣州本田多年來雅閣汽車一直都是領跑中國的中檔車汽車，同樣是廣汽下面的另外一個，從去年開始，豐田凱美瑞在差不多同樣的，也是這樣檔次的轎車，那么從去年開始，凱美瑞整個銷售量已經超越了廣州本田雅閣，你是去年擔任執行副總經理的情況下，你覺得這是不是一個非常巨大的挑戰，面對這個挑戰你會不會害怕。還有一個你覺得如何面對未來得市場，我們有一個問題，未來的市場，中檔轎車的市場，雅閣、凱美瑞誰主沉??？
付守杰：你應該看到這樣一個問題，雅閣和凱美瑞在國際市場也是領跑，此起彼伏的，因為每個產品都有它的用戶群，產品的用戶群是不一樣的，現在雅閣銷售還是不錯的，現在從數量看凱美瑞超過我們，因為凱美瑞是一個車型，我們有四個，排產安排有不同，現在從數量看是超過了，這是第一；第二，我剛才講了，有不同的用戶群，有的人喜歡雅閣，有的人喜歡凱美瑞，我想作為中國的用戶對不同的車型，各自有什么優勢，它會進行比較，但是今后究竟誰主沉浮，車型新不新，性能好不好，服務好不好，方方面面的原因，所以不能絕對的講，所以以美國市場為例，可能今天是雅閣，明天可能是凱美瑞，以中國市場來看，我想雅閣是不會輸給凱美瑞的，至于未來怎樣，大家可以看看！
現場提問：付總，你好，我想問一個問題，你的一線工人是如何招收和如何進行培訓的體系，進入那個體系之后，他的發展空間如何？
付守杰：說起招收的事情，每當我們大學畢業的時候，我們經常收到很多條子，要到廣州本田來，我感到很為難，但是我覺得這是社會期待我們的表現之一，所以那時候我就回想起，中國解放前在天津有一個叫做東亞紡織廠，在民國時期對整個員工的活動和員工的培訓學習搞得很好，所以大家都以能到東亞紡織廠為榮，甚至談戀愛都以找東亞紡織廠為榮，那么在招收上我們都是面向社會的，也都是面向社會的，應該說，我們現在感覺一線工人主要是廣東省的技工學校我們基本都招了人，應該是80、90都是招的，而且現在感覺到仍然不足，因為隨著我們的發展，工人需要發展，也是不足的，對于發展也是一樣，我想在這里再舉一個例子，我記得戲劇大師捉卓別林好象演過一個《摩登時代》，作為汽車生產企業就是標準化作業，標準化作業比較單調、乏味，但是我們會使員工在標準化作業里面發現創造的樂趣，而且每個人有進步我們都會記載起來，我們現在管理層有崗位都要提高一線的工人，我在這里不好意思地講一句，經過高等學校培訓的是知識，但是能不能好好地轉換成能力是企業領導的責任，但是也是需要優秀的人才去配合。一線的工人一樣，雖然是工人沒有那么高的能力，但是有很強的實踐經驗和操作能力，我們同樣也會提拔，這些使每個人都有上升的期望和可能，謝謝！
現場提問：我這個問題可能比較怪一點，我想問一下付總，你提出如何成為社會期待存在的企業，這個理念是向先進的，也是聞所未聞，我想問一下你這個理念是怎么產生的，是從國外留學學回來的，還是自己工作經驗激發的，還是突發奇想，還是你的團隊，大家覺得應該做這個事情，這是第一個問題；第二個在座的很多都是EMBA、MBA，有自己的企業，可能像付總一樣，今后成為一個企業家的，我就想問問第二個問題，作為一個已經成功了，或者即將成功的社會任何企業家來說，你能不能給大家傳經送寶，回答一下如何成為社會期待存在的企業家？
付守杰：謝謝你提問。其實我覺得人的研究思想都不是從天上掉下來的，我們可以去看一看，首先作為中國的企業，我們還是處于經濟發展的初期，大家更多地關注的是運營效益，因為運營效益是實實在在的，也是容易實現的，所以會給大家更多的關注，現在由于我們在發展的初期，使得我們在管理上下的功夫會迅速得到回報，所以我，我們這些管理工具才會在中國的教育包括實踐當中形成一種熱潮，由于我們從改革開放以來，企業的管理和國際的先進水平存在著差距，有提升的空間，確實對管理層的控制也是給大家帶來了好處。那么，作為未來，作為我考慮這個問題，這個思想怎么來的，先是日本本田也是提出這個理念，成為社會期待存在的企業，同時我們去看，那些為大家所知道的世界知名的大企業，幾乎都有不同的做法，你都可以找到影子，只是你怎么定義它，表述它，就是企業做到一定程度了，都需要做這些事情。也就是說像美國的企業有不少是做慈善事業的，慈善捐款都做得很多，都是希望為社會承擔責任，希望為社會多作一些貢獻，都是這樣的。如果做到這些，一個企業的收益受到了損失，但是從長遠看，是得到了回報的，所以從我們自己目前企業的現狀，目前發展的趨勢，一直到國際上的借鑒歸納起來，我覺得我們是這樣的。
第二個問題怎么樣成為“家”，現在都是探索者，或者先實踐以后，我現在沒有想過怎么成為這個“家”，只是實實在在地做一些事情，謝謝！
現場提問：剛才付總提到年過四十不惑，沈陽南下，這也是一件相當難的事情，那時候是怎么考慮的，這是第一個問題；第二個問題，本田這樣的股權結構，應該有很多關系要處理協調，俗話說“新官上任三把火”，你在推行自己的想法、做法、理念的時候，在做好經濟的時候遇到什么困難，是怎么克服的？
付守杰：謝謝，怎么說呢，我剛才其實講的也說到，我自己經過四十年的人生，應該說我也感覺到自己更愿意到企業工作，雖然有風險，但是更體現個人的價值，因為你選擇企業就可以選了，所以當時也正好是機會，一個人的想法要跟機會結合起來，當時廣州市正好搞公開招聘，公開選拔，在這種情況下，我應邀到這里參加了選拔，有幸被選中了，就來到了廣州，這是你問的第一個問題。
第二個問題，怎么推行執行力的問題，作為執行力的問題，應該說是這樣的，我跟我的部下講，是戰略管理和戰術相結合，去年1月3號我講了三點要求，講了三點要求之后大家去想，服務上中國這么大，不同區域的用戶對服務的要求也是不一樣的，怎么去滿足它，我們的品牌推廣不同地區也是不一樣的，怎么考慮，我是希望提出一個方向，希望整個團隊的力量鍛煉起來，希望每個人提高自己的能力，而不是上傳下達，不僅僅是執行我的命令，執行我的命令也會犯錯，這是戰略管理；
從戰術來講，大家在執行的過程中，達不到我的要求的，無論是方向性，我希望給更細化地指導，通過這個結合，使我們的團隊更好地鍛煉起來。這個過程中肯定有我給的方向，他不一定理解，甚至理解不到位，執行上有一定的偏差，都是靠我們加強溝通，只有溝通大家才能理解，只有理解才能和諧，所以我就希望通過這一年，整個廣州本田團隊結合在一起，大家都是很和諧的，也就是因為這樣去年的廣州本田的計劃才能順利實現，今年我們也有信心完成新一年的計劃，謝謝！
孟雷：因為時間關系，最后提一個問題！
現場提問：付總，你好，主持人，你好，因為我是一名女性，所以我想提一個關于女性方面的問題，貴公司對于女性方面的權益是如何進行保障的，當然有一些崗位肯定需要男工，但是有一些可男可女的崗位，公司是不是盡量要男工，因為女工生產以后，貴公司會在一定的程度上進行調整？
付守杰：應該說廣州本田是汽車生產企業，廣州本田的10％是女工，應該說在廣州本田都感到很溫暖的，記得前不久，我們是三八婦女節搞活動，都是這些女同志去展示她們的風采，可以稱得上專業的晚會，有時裝秀，還有各類表演，我當時說“各位女朋友”，我選為女工之友，其實各位女工都是感到很溫馨，不分男女，但是所有的女工在我們公司里面，她們都是可以發揮各自所長的，就像今天陪我來的，看到也幾名女同事在這里，而且可以告訴大家，我們有一個非常優秀的女工，一直在生產一線，現在成為我們公司副檢查主任，作為品質管理應該是最高管理者，也是“三八紅旗手”，對于女工在企業都是一樣的，都是按照生理條件去考慮的，有70名女性，女性也不少，我覺得在廣州本田既然能夠招大家過來，成為廣州本田的員工，都是一樣的，所以在廣州本田，大家都是同事，不分生產工業還是管理者，大家都是一樣的。
孟雷：謝謝付總今天的精彩演講和答問，也謝謝各位到場，今天的“華商名人堂”節目到此結束！
