在華人企業通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在收拾殘局，聯想盡管海外市場也仍然在繼續下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯想的管理能力更強？還是聯想采取了更好的措施？或者說區別在于聯想收購的是美國企業而明基、TCL收購的是歐洲企業？可是聯想首先動的裁員手術也是發生在原IBMPCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯想的身上發生？

事實上，在收購之前，聯想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯想除了失敗的主板業務之外，海外市場可以說顆粒無收。

從文化差異上，做為IT行業的鼻祖，IBM人的文化優越感以及和聯想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高傲的IBM人怎么就甘心接受聯想的擺布？

那么一個很重要的原因就是聯想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內重新安排職位。只是IBM的配合使得聯想避免了并購之后可能發生的文化沖突。

可以說，IBM把PC業務轉讓給聯想，不是一賣了之，而是“赴上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護花使者”，走還是留，一切決定于聯想是否需要。

關鍵是，IBM為什么要對聯想實施這樣的保護？當然這也可以歸結為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業文化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。那么，我們可以假設，把聯想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰略利益。

最直接的認識，是IBM剝離了一塊不適合自己經營的業務，而專注于核心業務的發展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經過去了一年多時候，看看IT行業發生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰略意圖，也可以說是戰略陰謀。

IBM這個企業具有非常強烈的“王者情節”，這種情節也許可以追溯到賣磅秤時候的沃森就給公司起了“國際商用機器”公司這樣一個宏大的名字，此后，IBM的成長戰略中都體現著成為一個行業王者的強烈意圖，這個意圖在大型機時代讓IBM獨享20多年的壟斷利潤，也在PC時代讓IBM幾近“亡國”，但是當通過開辟信息服務市場站穩腳跟、緩過氣之后，IBM的王者意圖再次復蘇，它不甘心只是成為一個能夠賺錢的富翁，而只有成為一個行業領導者它才有安全的感覺。從提出“隨需而變”戰略開始，可以認為IBM從偏安重新開始了塑造行業結構并確立王者地位的新戰爭。

王者爭霸，就要把現有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。

急于做強卻處于徘徊期的聯想進入IBM的視野，成為了IBM實施行業結構再造戰略的最佳打手。

在出售虧損業務獲得資金收益之上，我們可以對IBM的戰略陰謀做一下邏輯上的復盤和推演。

第一，改變聯想的發展方向，讓在“服務的、高科技的、國際化的”的目標之中徘徊而且把服務做為重點發展方向的聯想，收回向服務進軍的步伐，掉頭轉向國際化，使得聯想從一個競爭對手，變為合作伙伴。

第二、塑造在中國這個發展成長中的巨大市場上的良好形象，從國家安全角度，其實IBM應該說是跨國公司中對中國經濟體系滲透最深的，它的信息服務體系控制了中國眾多體現國家意志的支柱性行業。幫助中國企業國際化，客觀上塑造了IBM在政府和社會中的良好形象，使得IBM盡管取得了在一些市場上的事實壟斷地位，而遭遇的抵制和問責卻小的多。

第三、利用聯想發展的沖動，直接打亂了戴爾的發展部署。戴爾在取得PC市場上的優勢地位之后，增長的動力已經開始向低端的IT服務市場滲透，任其發展，將逐步侵蝕IBM在IT服務市場的領地。把PC業務給聯想，聯想在PC市場橫向擴展的沖動使得戴爾不得不收回向其他領域進攻的企圖，反身和聯想在PC市場上纏斗。聯想不一定能打敗戴爾，但是有IBM的幕后輸功，要拖住戴爾卻已足夠。這樣通過出售活動，IBM實施乾坤大挪移，把本來都指向自己的兩個對手，讓他們互相斗在了一起。

而且，也選擇了進攻戴爾的一個比較好的時機，那就是在戴爾剛剛制定了更高的發展目標之后開始部署但是還沒有完全展開的時候。所以戴爾在遭遇進攻之后，一下陷入動機上的矛盾，無法馬上確定是應該反身防守，還是繼續執行原有戰略，戴爾在這一段時期的矛盾和被動，都可以看做這種動機上矛盾的結果。

第四，支持AMD進攻英特爾，有聯想這樣一個戰略同盟和中國市場的空間，AMD就有了落腳點，事實上，正是聯想等公司率先采取AMD芯片拉低PC價位，使得英特爾最堅強的堡壘戴爾也不得不倒戈。AMD的壯大直接融化了英特爾巨大的贏利空間，甚至AMD拉動微處理器向雙核、四核方向的發展，也拉回了英特爾企圖實施平臺戰略繼續引領大信息產業發展的腳步。

第五，短期來看，惠普似乎是一個受益者，但是，一個在渠道上擺開越來越大的戰線的惠普，和IBM具有競爭關系的“動成長戰略”發展方向正在發生偏移。到一定程度，惠普也許將難以回頭，競爭重心將向中小企業和家庭戰略轉移。

所以可以說，IBM把PC這一塊看是垃圾的PC業務“賣”給聯想，卻牽引了整個信息產業競爭格局的變化，使得指向自身的所有競爭力量都發生了轉向。而IBM不但坐山觀虎斗，而且可以根據戰局變化，隨時下山，收拾殘局，就象二戰時期的美國，一舉確立霸主地位。

正是有著這樣巨大的戰略利益，所以IBM才會百般遷就聯想，你要人就給你人，你讓走人就配合你安置，投身于IBM的聯想，如一個受寵的“王妃”，不是因為長的漂亮，而是形勢使然。

來源：報告在線