主業利潤持續降低，幾乎成為企業的普遍現象，特別是面臨原材料成本攀升的中國企業。這既可以歸結為產品同質化競爭加劇，價格戰成為競爭常態，也可以解釋為受產品生命周期的影響，甚至還可以從經濟學的經典理論中找到根據——任何產品的利潤都會傾向于平均利潤以下。

那么，在產品本身的創新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢？ 利潤池平移是一種有效的解決方案。它是指企業在主業利潤率很低的情況下，將利潤增長點向主業外平移的一種方法。但它與多元化不同，區別在于：新的利潤增長點依然是以原來的主業為核心或為依附的。比如報紙，最初主要是靠報紙的銷售創造利潤，但隨著競爭的加劇，賣報的收入連印刷成本都難以收回，更別提產生利潤了。于是利潤池就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報紙的銷售量上的，算不上多元化。

有時它和一體化類似，但也有很大的不同。一方面，利潤池在橫向上的平移，并沒有涉及到產業鏈上下游中的核心業務。比如日本鋼鐵制造商參股甚至控股鐵礦企業，目的不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。另一方面，利潤池平移會更注重縱向上的擴展，通過主業的關聯業務尋找新的利潤機會，這時候就更沒有一體化的特征了，如后面將要提到的柯達公司從相機業務向膠卷業務的轉移和從膠卷向數碼相機的轉移，都是縱向上拓展在互補品和替代品上的利潤來源，就明顯與一體化區分開來了。

既然利潤池平移是一個解決主業利潤稀薄的有力手段，那么是否有系統的思路進行規劃和執行呢？

第一步：尋找內部的平移機會；

第二步：價值鏈上的縱橫平移；

第三步：建立全新的交易模式。

內部職能利潤化

傳統企業中，利潤部門通常是指生產部門或營銷部門。前者在產品經濟時代被重點強調，后者在市場營銷時代被重點強調。這兩個部門之外的其他部門更多被看作承擔輔助作用的職能部門，不能直接創造利潤。

但在利潤池平移的情況下，這種禁錮需要被打破。事實上，包括服務、研發、物流、采購、財務、營銷等部門只要稍加研究，都是可以直接產生利潤的。企業要做的是通過某種方式將這些成本中心變成真正的利潤中心。

服務利潤池

以前只要拿到訂單，賣出產品就意味著有了利潤。因此營銷部門備受重視，而售后服務部門則看作是成本中心?，F在實物產品越來越同質化，利潤也越來越低，而圍繞產品的服務卻是可以差異化的，而且難以模仿，因此成為很多企業挖掘的新利潤池。特別是開發對顧客而言非常重要的服務項目，從而在物理產品之外創造服務利潤。

ABB公司是一家向油/氣鉆機提供鉆井管道的公司，但其在管道本身的質量和制造技術上，并不能真正領先于競爭對手。為了尋找超越競爭對手的利潤池，ABB在服務客戶的過程中發現“當井打好后，管道必須立即完成連接并嵌入到管道井中”，這是鉆井項目流程中的一個關鍵控制點，而“管道是否能及時到達鉆井現場”是客戶面對的最大風險之一，其中最大問題并不在于產品的制造和運輸環節，而是鉆井地所在國的通關問題。憑借于多年來在100多個國家的業務經驗，ABB通過熟悉各國的通關手續，得以在很大程度上控制和縮短通關時間，并在提供管道的速度和及時性的控制上形成了獨特競爭優勢。因此，ABB在產品之外有理由要求客戶支付更多的服務費，而客戶也非常樂意。

另外，本土的精倫電子公司也在這方面展開了探索。它是一家生產公用電話終端設備的龍頭企業?，F在，國內公用電話終端市場進入了衰退期，在產品價格下降和客戶采購量減少的雙重壓力下該行業利潤極其微薄。精倫電子經過調研認為，市場的重點已經從新增量向保有量轉變，顧客對服務的需求日益增加。為此，他們確定了從產品制造商向服務供應商轉變的發展思路，并從內到外進行調整。在內部，他們依托售后服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與制造中心、研發中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產品銷售提升到獨立的服務業務，包括為客戶提供終端產品維護和系統平臺的維護升級等支持，并且從以前的免費項目變為收費項目。同時，為了降低運營商對產品采購價格的敏感，他們將一部分利潤從產品銷售平移到對存量產品的維護上，從而局部實現了從產品模式向服務模式的轉型。

財務利潤池

傳統意義上的財務一般是賬務處理、財務分析、成本核算等，與創造利潤不沾邊。但現在一些現金充?；颥F金流巨大的公司，都會將多余或暫時不用的資金用于投資，如投資債券、委托理財、同業拆借等，從而獲取財務收入。如果在歐美市場，由于金融投資產品豐富以及相關政策的寬松，企業還會有更多的選擇。

在這方面，零售業中的國美和蘇寧、IT業中的戴爾、制造業中的力帆等企業內部都有所謂的類金融模式。而且，對于國美和蘇寧來說，其長期侵占供應商貨款的利潤據說甚至超過了零售業本身的所得。

對于規模更大的企業，甚至會在原有財務機構的基礎上建立獨立的財務公司。如國內的石化、電力、鋼鐵等大型國有企業就是如此。通過對資金統一管理和提供金融服務，在資金管理和運用上創造不同于原來產業的利潤。有時這些企業財務利潤的比例已超過到主業利潤了。這樣財務利潤就上升為金融利潤，企業也會成立自己的金融機構。

實際上，全球眾多制造商，特別是大型設備制造商，都通過為客戶提供金融服務獲取金融利潤。當顧客在設備采購面臨資金壓力時，通過向其提供貸款服務，制造商除擴大了銷售量外，在產品利潤之外就獲得了相應的利息收入。而且，隨著競爭的加劇和產品價格的走低，金融服務所創造的利潤在制造商的利潤池中所占的比例越來越大、越來越豐厚。

例如，全球各大汽車集團旗下均有汽車金融公司，多數公司開展車貸經營業務所獲得的利潤能夠占到整個汽車集團利潤的1/3，甚至已超過制造汽車所獲得的利潤，成為汽車集團最主要的利潤來源。以通用汽車金融服務公司(GMAC)為例，它是全世界規模最大、最為成功的金融機構之一。今年年初，通用汽車表示其2005年實際虧損額高達106億美元，它在全世界尤其是北美地區的市場占有率正一路下滑，公司面臨破產消息。但其“搖錢樹”——通用汽車金融公司卻在4月11日賣出51%的股權，價格高達140億美元。

另外，也有企業在支付方式上依靠金融服務來拓展市場，增加新的利潤。達內科技是一家由加拿大留學歸國人員創辦的IT培訓企業，雖然有著強大的師資力量和有競爭力的高端培訓課程，但國內培訓業魚龍混雜，要想脫穎而出并不容易。對此，達內科技于2005年底推出了“零首付、低押金、就業后分期付款”的TPET培訓計劃。由于受國內法律的限制不能直接做，它選擇了和金融機構合作，在“產品利潤”外也開始收獲“金融利潤”。

第三方合作利潤池

對于企業內有些部門、有些環節而言，資源的使用并非總是飽和的，有些有著淡旺季之分，有的資源不一定非要獨占，這就為利潤池平移提供了空間。

比如物流，現在很多運輸公司利潤相當微薄，特別是在去年治理貨車超載后，壓力更大。于是有的運輸公司為快遞公司承接短途、時間比較緊張而輕便的物品。如此一來，原有的主業只能彌補成本，新的副業倒成了利潤的主要來源。另外，有的企業自己的運輸隊業務并不飽和，他們也采取讓運輸隊對外承擔業務的方式來獲取額外的利潤。

渠道方面也是如此。強大的渠道網絡是企業一份舉足輕重的資產。將渠道向其他廠商甚至競爭對手開放，是實現營銷利潤的一個有力手段。比如若干年前，TCL向飛利浦開放彩電渠道，波導向西門子開放手機渠道等。雖然大多數渠道合作并沒有直接收取現金，而是一種戰略合作，但渠道利潤必然在其他利潤中得到體現。

還有的企業甚至將產品包裝也用來與其他企業合作，以獲取利潤。比如有些飲料企業將瓶身包裝打上網絡游戲的廣告，依靠廣告效應與網絡游戲商分成。

調整業務組合的利潤池

主業利潤降低是否意味著主業之上不能平移出新的利潤池了呢？不是。

一方面，它可以將原來整個主業上的利潤聚焦于主業某個部分。比如某些翻譯軟件的銷售，以前是購買整個軟件，現在卻提供免費的基本字詞翻譯，但如果需要更精確的翻譯，卻必須由顧客付費，這就能靠免費吸引顧客，達到接觸更多顧客的目的，進而為增值服務提供更多的潛在客戶。

另一方面，它也可以將利潤池平移到輔助業務上，產生新的利潤池來源。漁家坊就是這樣一個成功的案例。2005年的北京，由于烤魚店過多，競爭異常激烈，跟風起家的漁家坊陷入入不敷出的境地。其總經理王榮際受三星MP3體驗中心的啟發，萌生了美食加音樂的設想。于是他專門在漁家坊店中開辟一個區域建立數碼體驗中心，讓顧客在20分鐘等烤魚的時間內以及吃烤魚的過程中體驗最新的數碼產品，包括MP3和數碼相機等。這一招果然靈驗，在迅速聚集了人氣的同時，也吸引了數碼產品廠商將其最新的產品送到漁家坊來讓顧客體驗，為此還每月給漁家坊固定的廣告費。通過創造一種出人意料的“互補業務”——數據體驗中心，漁家坊成功實現利潤從餐飲向廣告業務的轉移。

新郎西服“買新郎，終身免費干洗”的口號也是應用了這點。由于新郎優質的干洗服務，買新郎西服的人在將自己的西服送往新郎干洗店時，也會把其他西服拿去一同干洗。干洗成了新郎西服另外一大利潤池。另外，現在一些中心城市的兒童玩具專賣店，專門開辟出一塊空間供孩子玩耍，并提供小時托管服務，事實上成為了一個幼兒活動中心，這恰恰成為了他們新的利潤來源。

價值鏈上的縱橫平移

以主業為核心，在價值鏈的水平和縱向上尋找利潤平移的機會，從而能在前、后、左、右四個方向上創造新的利潤來源。

水平平移

價值鏈的水平平移是指向上、下游領域延伸在主業上的競爭力，從而創造新的利潤來源。但要注意這不是單純的一體化，而是仍然立足于原主業，將原來的資源和能力向前后兩個方向延伸。

典型向下游利潤池平移的例子發生在汽車配件業。為了獲取更多的訂單、更高的價格，汽車配件廠家已經不能僅僅只按樣生產了，那樣由于產品同質化會在市場上毫無競爭力。因此，他們選擇了推進汽車模塊化設計，即通過提供越來越功能化、越來越整體化的零部件更多地滲透到汽車整車設計和制造領域中去。這樣在幫助顧客在新車設計和制造上大幅縮短周期的同時，也讓自己更深地介入到顧客的業務中去了，這使得他們看上去“從未進入整車制造業務，但卻越來越像在制造整車?！钡麄円廊贿€是配件廠，而利潤的獲得卻不僅僅是靠生產了。

相應的，向上游進行利潤池平移是很多注重原材料供應的企業經常采用的方法，如西方、日本的鋼鐵制造商都通過在南美、澳洲等鐵礦藏豐富的地區收購、參股當地的礦業企業。但是他們的收購和參股目標卻不是想要涉足這個產業，而只是期望控制資源、影響原材料定價，避免主業過于受原材料的影響。

縱向平移

價值鏈的縱向平移是指以主業為依托，但將利潤池向補充品、消耗品和替代品轉移?？逻_公司就曾經歷過這樣的利潤池平移。

早期，柯達將傳統相機的專利向其他廠家開放而專注于膠卷業務，是其第一次縱向的利潤池平移。這種方式在鼓勵更多的廠商生產和銷售相機的同時，將自己的利潤池定位于重復消費次數多、利潤率更高的膠卷業務。由于專利的開放，其他制造商可以以非常低的成本制造相機，從而使更多的消費者能夠購買相機，最終推動膠卷使用量的大量增加。

同樣的例子也出現在汽車制造業和打印機制造業。

汽車配件的暴利是人所共知的?！叭绻褎傎I的新車拆散了賣配件，很多車都可以賣出兩輛車的價錢來?！边@是業內人士的現身說法。在消費者抱怨配件價格太高的同時，我們可以看到汽車業在過去幾十年中出現的利潤平移，即從整車銷售利潤向售后零部件利潤的轉移，甚至出現了“整車虧損配件補”的情況。這種情況顯然也順應消費者更關注整車銷售價格的購買習慣。

打印機本身，特別是噴墨打印機，實際上并不是賺錢的業務。但打印機制造商能夠生存和發展的原因在于其依靠特殊的產品標準使得用戶不得不采購配套的墨盒，從而在耗材上實現利潤的扭轉。為了保證在耗材上的利潤，一方面，包括惠普在內的打印機制造商在墨盒中嵌入智能芯片，連加灌墨水都必須是原廠的；另一方面，不斷向生產通用打印耗材的制造商提出訴訟。

最后，我們還可以創造一種互補品。在主業中加入一種互補型服務，通過后者實現一部分或大部分利潤。比如，美國的電影業在發展過程中曾出現過一種贏利模式，即提供咖啡廳式非常舒適的環境，通過提供飲料等飲食服務創造一部分利潤。這時，飲食服務作為創造出來的一種互補品，在利潤池中非常有意義。

建立全新的交易模式

一種好的交易模式可以成功創造利潤池的平移。同時，每一個成功的利潤池平移都經常需要一個好的交易模式來支撐。

首先，交易模式的創新可以重建利潤的來源。在影視業中，電視劇和娛樂節目的供給經常會出現飽和的情況。這時候，制片人如果把這些節目直接賣給電視臺，通常會非常困難，也不容易取得好的價格。但如果是拿這些節目來換電視臺的廣告，電視臺卻比較容易接受。然后，制片人再通過自己的渠道來銷售廣告，最終取得贏利。這時候，制片人的主要利潤還是來源于其節目制作的主業(雖然中間是通過以物易物換來廣告實現的)，但另一部分利潤卻是來源于我們不太容易發現的所謂渠道。正是這個渠道使得制片人能將電視臺都不太容易銷售出去的廣告順利脫手。如果制片人堅持這種交易模式的話，相信他一定會在渠道建設上投入大量的資源。所以，一部分利潤實際上從制片轉移到廣告銷售渠道上來。

其次，利潤池平移的順利實現需要通過一種新的交易模式來完成。ICI公司是采石場的炸藥提供商。一直以來，和其他供應商一樣，ICI最關注的是如何以最低的成本制造出爆破力更強的炸藥。但面對低質品的價格競爭，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顧客需求時，他們發現采石場使用炸藥是為了將巖石炸成形狀相仿的小石塊，而且爆破的效果直接影響后者的經濟利益。一旦爆破不充分，巖石被炸成大石塊，這些石塊將很難再分解。但采石場并沒有有效的辦法來控制爆炸后小石塊的數量和形狀。為此，ICI針對爆破的效果進行了充分的研究，運用電腦模型和實驗來控制可能影響爆破效果的不確定因素，建立多達20多項指標來檢測爆破的效果，獲得了使巖石爆破可以量化的新技術，以此來幫助客戶更有效地使用炸藥。自此，ICI從單純產品競爭的泥潭中拔腿而出。

但ICI公司并沒有到此為止，而是創造了一種全新的收費模式。在炸藥的銷售合同中一改傳統的產品銷售模式，而是注明“按炸開后的石塊數量”來收費，并為爆炸效果設定了最低可接受標準。這種全新的服務方式將客戶的固定成本變成了和利益相關的可變成本，從為一種產品付錢轉變為產品的使用效果付錢。在這種情況下，客戶在產品的購買和使用上基本不存在風險，更樂于為其所接受。同時，競爭對手由于缺乏相關技術，無法和ICI競爭。這樣，ICI在從單純的產品銷售向為客戶提供低風險解決方案的轉變中，成功實現利潤池平移，同時，也用一種非常巧妙的收費方式保證和保護了其利潤。

來源：中國商業評論