魯娜/文

   好的開始是成功的一半？達能亞太區總裁范易謀是這樣希望的。
   被譽為“拿了一手好牌卻常常出錯牌”的達能，在新年終于有機會證明它并不是中國市場中的輸家：2月23日，范易謀宣布達能在匯源果汁(1886.HK)IPO時行使優先認購權，增持匯源果汁的股份，持股比例從22.2%增加到24.32%；達能與蒙牛(2319.HK)的合資公司有望于數月后正式運營，甚至可能更快。
    盡管在企業運營上還沒有證明法國人制勝的能力，但是達能投資了包括娃哈哈、樂百氏、正廣和、光明乳業、匯源、蒙牛等眾多中國最優秀的飲料企業，它是中國食品飲料行業最不容忽視的力量。
做統治性的NO.1
    2005年7月1日，范易謀，這個43歲的英俊的法國人出任達能集團亞太地區總裁。從1999年，他就被任命為達能集團首席財務官，他的到來表明達能更加重視在亞太和中國的并購。
    “作為一位全球董事會中的董事常年駐上海，我可能是大型跨國公司惟一的一位?！狈兑字\說。為了能夠讓總部更接了解中國市場，他可以直接向全球董事會匯報亞洲和中國的事務，甚至每天給董事長打電話——在跨國公司的管理架構中，這無疑是將中國劃為了特區。就每年產品生產和銷售的數量而言，中國現已是達能在全世界最大的市場。
    達能的并購主要集中在三個領域：餅干、飲料和乳業，“過去沒有、將來也不會逾越這些產品的領域?！狈兑字\說。曾經有人問達能中國總裁秦鵬：達能是否要在這三項主業做NO.1？秦回答：“我們不是要做NO.1，而是做統治性的NO.1?！?BR>    的確，達能為了成為統治性的NO.1十分有耐心，要知道，它在中國已經發展了25年；當時，他的伙伴匯源、蒙牛，甚至娃哈哈都還沒有成立。
我們從來不是被動的投資者
    很多人認為達能是一個有趣的矛盾體——投資眼光是達能的長項，它往往投資的是產業中最具潛力或者已經成為領頭羊的公司；而對收購來的公司的管理無疑是達能的短板。娃哈哈、匯源等投資成功的企業中，達能的管理力量相對薄弱，由達能管理的樂百氏則成為證明達能不適應中國市場的反面案例。
    “必須承認，我們犯下了錯誤?！狈兑字\首次坦承在樂百氏管理上的失誤。盡管達能保留了原管理層一年，并從國外引進產品“脈動”來扭轉情況，但是并沒有盡快扭虧為盈?！皹钒偈夏壳罢贾袊鴺I務的占8%，不會帶來什么風險?！彼f，“公司不會任何時候都100%成功?！?BR>    但是對達能來講，最大的教訓是文化融合?！斑^去樂百氏過于依賴于一個人領導，這種機制是不利于公司發展的?！彼f由于專業會議很多，他經常和國內達能投資企業的管理中高層見面，“他們都有很強的個性，這也許正是他們成功的原因之一?！?BR>    “但我們從來不是被動的投資者?！狈兑字\表示。他承認根據不同公司的情況來決定管理層是達能的特點，對于公司管理的參與程度是根據公司戰略實際，以及合作伙伴是否有能力實現戰略目標而決定的，甚至這種“隨機應變”成為了達能在中國的特色。
    10年前，達能和娃哈哈合作的時候，達能持有51%的股份，在董事會占有絕大多數，當時可以參與到日常經營管理當中去，但是宗慶后的威望、強硬的風格和能力使達能放棄了自己管理，任命宗作為總經理?！拔覀冏龀隽苏_的選擇，娃哈哈的增長已經超過了10倍?！狈兑字\說。
    對新伙伴匯源在香港上市，達能也提供了不少建議和幫助，不但以戰略合作人的身份出現，與匯源探討企業上市的利弊，并與其它投資者一起，調整股份結構以適應上市的要求；而且還在運營層面提供了不少市場、技術和管理經驗?！爸灰獙R源有好處，達能將不遺余力地幫助?！狈兑字\說。毫無疑問，達能與大型零售商建立的良好的關系也間接幫助了匯源。
達能的三角戀
    除了面前放著綠色包裝的達能碧悠酸奶，范易謀右側放著光明生產的特濃酸牛奶，而左手拿著蒙牛特品原味酸牛奶，它們有著極其類似的藍白相間的包裝——由于所投資公司的多樣性，達能經常面臨著三角戀的尷尬局面，比如娃哈哈與樂百氏在飲料上的競爭，而在光明和蒙牛未來誰將使用達能品牌的可能性上，更是撲朔迷離。
    據了解，此前達能與光明乳業簽訂的協議中，達能將品牌給光明乳業使用十年，如今已是第七年。光明方面曾經表示，達能在光明的股份很難再繼續增加，而達能從去年起，與蒙牛正處于蜜月期。范易謀表示，達能品牌使用權的問題，目前仍在與光明乳業進行談判。
    雖然光明和蒙牛在市場上無疑是針鋒相對的競爭者，但是范易謀表示：“你們可以把光明乳業和蒙?？闯墒莾蓚€競爭對手，但是也可以把他們看成是通過各自不同定位找到不同位置的伙伴，可以共同把乳業市場做大5倍?！辈贿^，他承認，達能發揮的作用和角色只是幫助伙伴做區別于其他公司的定位?！拔覀儾⒉豢刂坪献骰锇?。
    如何才能協調達能與光明、蒙牛的曖昧關系？“生活將會告訴我們?！狈兑字\用法國人擅長的詩意語言給了一個意味深長的回答。