將偶然發現的商業機遇實現成為成功的商業實踐在中國需要多久？經濟型快捷連鎖酒店如家用了四年。從2002年6月投資的四家“建國客?！遍_張到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美國納斯達克股票交易所成功上市，如家用了四年多的時間將經濟型酒店這樣一個新穎的概念落實為一個擁有100多家連鎖酒店的知名品牌。從概念到實踐，如家代表了一種驚人的速度。
“當時，很多人有這樣的經濟型酒店的概念，但如何把概念轉化成產品，再運作成如家今天這樣一個非常成功的、有推廣性的產品，其中經歷了非常多的辛苦和挫折?！比缂揖频赀B鎖的CFO吳亦泓說。作為如家管理團隊中的一名新人，吳對如家創業史的敘事更多是一種轉述。2006年初從美國歸來的吳亦泓加盟如家，參與公司國際市場資本運作的攻堅，將經濟型酒店這樣一個傳統題材成功引介到以高科技企業上市著稱的納斯達克，取得了IPO首日漲幅近60%的不俗成績。從創新概念到樣板投資，經由快速擴張到成功上市，如家代表了國內創業的一種范式。
快速發展
2001年，攜程網創始人季琦注意到一位網友抱怨預訂酒店的價格太貴。于是，他對攜程網上訂房的數據做了分析，發現除高星級酒店之外，國內沒有既干凈又能讓人信任且價格經濟的酒店。于是，利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源、建立一個酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。隨后，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。
2002年，開業僅半年的如家成功運作了位于北京的四家樣板店，并成功于當年收回投資，開始盈利。2003年，如家又將觸角延伸至四座城市，共開設10家連鎖酒店；同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現金流壓力。在強大的注資下，2004年，如家于八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。
2003、2004和2005年如家的客房入住率分別為72.4%、86.8%和89.8%?！澳壳?，所有老店、新店平均下來的入住率已經超過90%，在一線城市的老店，經常有顧客訂不到房的現象?！眳且嚆辜敝新詭ё院?。
2006年10月，如家成功在美國納斯達克市場掛牌上市，發行價13.8美元，開盤價22美元，高出發行價59.4%，融資金額達1.09億美元?！澳技降馁Y金，除風險投資退出資金外，其余7200萬美元全部用于支持如家的高速發展，最主要一部分將用在開設新的直營店?！眳且嚆f。
截至2006年三季度財報數據顯示，如家酒店三季度營業收入達到1.6億元人民幣，比2005年同期增長106%；凈利潤達2160萬元人民幣，同比增長297%。三季度新開酒店數為25家，截至三季度末，如家酒店連鎖共擁有107家酒店，覆蓋45個城市，另外還有56家新店在建。預計四季度的營業收入將在1.62億元人民幣到1.79億元人民幣之間。
此番成功的資本運作，離不開吳亦泓的辛勤付出。早在上世紀90年代初，吳亦泓在美國西北大學修完了MBA課程后，先后在美國的JP摩根和施羅德集團從事基金投資長達七、八年之久?！耙环矫嬷袊洕蟓h境非常有活力，另一方面，在國外多年的投資經驗讓我感覺到能切身參與一家公司的運作非常有挑戰性和吸引力?！眳且嚆f。因此，2006年年初，這位“海歸”回到了祖國，加盟如家。她認為，“如家的一個優勢也在于，管理層很多都有海外工作、讀書的背景，有很好的本土和國際經驗，二者結合對于公司運作更有利?！?/FONT>
創新概念
“經濟型酒店實質上就是住宿功能突出、其他功能簡化甚至取消的單一功能性酒店，其核心在于服務有限、設施簡約、價廉物美，可以歸結為B+B，即床（Bed）＋早餐(Breakfast)?！睎|方證券分析師楊春燕說。市場的供需失衡、盈利性高、退出成本相對較低等使得經濟型酒店正成為投資熱點。
美國的經濟型酒店誕生于上個世紀30年代，到六、七十年代進入黃金階段。中國的經濟型酒店從90年代末才開始出現，酒店只占到社會提供總房量的5%，整個行業發展空間非常大。
“美國的經濟型酒店發展和美國的高速公路發展有直接的聯系，”在美工作多年的吳亦泓說，“隨著高速公路和汽車行業的發展，越來越多的美國人開始駕車旅游、辦事，逐漸產生汽車旅館和經濟型酒店的需求?！?/FONT>
但是，美國的發展經驗與中國又不盡相同?！拔覀冏鲞^統計，如家的客源大多是乘坐飛機、火車抵達的。中國和美國情況最大的不同是，美國的經濟型酒店往往是在路邊的，而我們是要在一個交通中心，服務于商務和個人旅游，其中商務占到60%以上?！?/P>
基于這一基本認識，如家在酒店的布局和選址上下了一番功夫?！澳壳鞍l展比較快的是一些二線城市、省會城市和GDP發展較快的城市?！眳钦f。2006年如家發展比較快的城市有天津、沈陽、青島、成都和重慶?！八械膽鹇詰鹦g都是希望在這些城市增加酒店數，另外也會在中國的地圖上不斷的尋找新的城市去布點?！彼a充說。在選址上，如家看重的是為旅客提供方便，鄰近交通中心、工業園區、商業中心，或者當地較好的住戶娛樂區。
在酒店設計上，海外同行的經驗，無論是經濟型酒店的具體設計還是硬件產品的采用，都廣為如家借鑒?！皬囊婚_始設計如家這個產品，（如家的）創始人就大量參考了國外經濟型酒店的樣本，”吳說，“這是個新興的行業，尤其是在如家早期創業時，國內的消費者和經營者只是對星級酒店有比較多的了解，市場上普遍的想法是，酒店越漂亮越豪華就越好。但是，我們從國外同行那里得到啟發，認定如家的定位并不需要為所有客人提供一切?！狈治龅慕Y果是，如家的酒店客房數量控制在120間左右，有統一的外觀與服務；針對商務旅客的需求，強調客房設施尤其是床的舒適度，并在一些小的方面為商務客人提供便利，如24小時上網服務。
瑞士信貸第一波士頓的分析師瑪麗莎·何（Marisa Ho）在2006年12月15日給予如家連鎖的首次評級報告中這樣表示——“一個好的商業模式，管理層有使得公司業績增長的能力”，在這兩方面，如家都拿到了很高的分數。
在何看來，看好如家因為它處于一個“正確”的行業，在中國強大的經濟增長以及隨之而來的商務和休閑旅游的強烈需求下，經濟型酒店這個子行業會有很好的業績增長。而在這一行業里，如家已經建立了一個非常有競爭力的品牌，房價較具競爭性，前景因此十分樂觀。
根據國家發改委的調查，2005年經濟型酒店平均入住率達89％，RevPAR(房價×入住率)與三星級酒店基本持平；而其投資額僅相當于三星級酒店的1/3，平均投資收益率20％，投資回收期近5年，而高星級酒店平均投資回收期近15年。
細微管理
低房價、高入住率、低成本是經濟型酒店盈利的基本前提，由于房價基本無上漲空間，因此在降低成本的同時保持高入住率是關鍵。于是，圍繞成本，吳亦泓細述了如家的精打細算。
“直營店的物業租金成本大約占到總成本的20%-30%，對這一比例的控制將在長期內保持平穩，將來將土地成本轉嫁、提高經濟型酒店房價的可能性很小?！?/P>
而如家酒店連鎖尋找、改建的物業，大多數為閑散物業，有的是業主不知道該怎樣處置的物業，比如說，很多國營企業有停止物業虧損的需求，其中有的物業存在各種限制甚至根本不能在二級市場交易，除了出租，這些業主也很少有其他的選擇。吳認為，從國民經濟不斷改制的角度來說，這些物業的供給不會存在問題。也就是說，如家的快速擴張之路不會受到物業供給成本的制約。
對于酒店行業來說，每五至八年需要重新裝修一次，其裝修費用很高，攤銷金額也很高。此時，最擔心的就是原材料價格上漲這一不可控因素。比如，2005年全年，由于銅價快速上漲帶動了電線電纜價格漲得很快，“雖然在所有成本中這不占較大比例，但我們對于成本的控制非常嚴格，一個微小的變動也能夠顯現出來?！眳钦f。于是，當這一情況出現后，如家管理層聯合工程技術人員對酒店設計作了全面分析，通過略微改動房間貼角線、吊頂的技術指標、節約室內油漆成本這些不影響酒店品質的成本控制，抵消了電線電纜價格上漲帶來的成本增加。
目前來看，如家室內設施的成本控制比較穩定，能源、網絡加起來的成本只占到所有直營店總營業額的10%以下。
在易耗品的成本控制上，經濟型酒店的“摳門”更是到了爐火純青的地步。任何一個細微環節，都能省出利潤來。比如，牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節約了成本；肥皂內薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費。對于新入住的客人，如家換上全套干凈毛巾、床單，但如果已入住的客人沒有需要，床單并不是每天替換，而這一小細節根本不影響客人的睡眠舒適度，無形之下，又節約了成本。
吳亦泓說，“我們有一個非常好的管理平臺，管理層能及時看到酒店的運營狀態，不盡人意的地方能馬上找到城市總經理和店長討論解決?！?/P>
酒店業是個國際化、標準化特點強的產業，先進、適用的酒店模式應用會傳播到世界的每個角落。實際上，國外著名的酒店管理公司，大多是從經濟型酒店發展起來的。海外經濟型酒店的經驗借鑒不可小覷。
在吳亦泓看來，國內的經濟型酒店在訂房流程管理、技術系統等方面與國外同行差異不大，但是國外的同行們在管理系統、品牌的宣傳以及如何增加客戶對品牌的忠實度等方面，都有自己獨特的辦法，這很是值得如家等國內經濟型酒店借鑒。
對于本土經濟型酒店能否戰勝外資經濟型酒店，如家這位CFO顯得相當成竹在胸：“經濟型酒店是國內性、當地性的行業，客源絕大多數都是國內的商務和旅游客人，外資并沒有這方面的經驗，至少在這方面，外資沒有任何優勢。從目前行業狀況來說，它們起步也比較晚，沒有市場先機?！?/P>
直營與加盟
如家的連鎖擴張策略雜糅著直營與加盟，以直營店為主?！霸谶M入一個新的城市之初，如家首先采用直營方式，待其成熟之后才會考慮特許業主的加盟?！眳且嚆f。但是，“兩者對選址和物業的要求都是一樣的”，她強調說。
直營店和特許店，對經濟型酒店來說，各有優劣。直營店所有團隊都是如家的員工，能夠體現品牌管理上的優勢，并且所有物業改造、投資都由如家完成，如家對酒店物業有100%的控制權，也就是說直營店所有的盈利都由如家保留，從盈利數值上看比特許店高。但是，特許店不需要如家的現金投資，不占用有限的現金流，其毛利率就比較高。在經濟型酒店戰火越燒越旺的當下，通過特許經營方式，能夠快速在目標城市布點以實現擴張。
而如家目前面臨的兩大競爭對手——錦江之星和速8在此戰略方面都與如家存在差異競爭。
錦江之星是錦江國際集團的子公司，雖然其從1997年開辦連鎖酒店以來，定位為經濟型酒店，但是在戰略方面更多地要服從集團安排，不能緊隨市場競爭環境變化而快速改變戰術。其次，錦江之星更多地采用購買商業地產開設直營店的方式進入市場，雖然近幾年來，商業地產身價陡增，但這樣的商業模式給錦江之星的快速擴張帶來了不小的資金壓力。
而作為世界最大的經濟型特許經營酒店之一的“美國速8”，則完全采用特許加盟的商業模式，不設直營店?！皩τ谌缂襾碚f，直營店非常重要，”吳亦泓認為，“第一，從整個酒店的營收數值來看，直營店占到相當大比重。其次，如家認為，必須有個非常強大的直營店體系，才能吸引加盟業主，做好規范化的服務和品牌建設?！?/P>
來源：《財務總監》
