三星董事長李健熙宣布將1996年定為“設計革命年”，隨后兩年間，三星從一個以工程技術為核心的二流消費電子制造商逐步轉型成一個以市場為主導、崇尚設計風格的企業?！霸O計”被定義為三星的核心戰略，而產品的性價比則不再是競爭力的籌碼。為了實現既定目標，設計部門進行了一次翻天覆地的內部改革，試圖成為公司的主心骨，調動全體員工的創新精神，策劃戰略設計原則。三星在全球范圍內創建了多個設計工作室，并在總部建立了內部設計學院，以便設計師學習一流的設計理念，拓展全球視野?！霸O計變革年”年底，三星舉行全公司的總結設計大賽，不少作品脫穎而出，更為三星一舉奪得了美國工業設計師協會頒發的4項工業設計優秀獎。美國著名商業設計評論家Bruce Nussbaum形容三星猶如一只“饑腸轆轆的老虎”。
設計革命應對金融危機
1997年，大規模的金融危機橫掃東南亞，不少經濟體在經歷了幾年的迅速崛起之后嚴重受創。雖然這場金融危機的起因至今還在爭論之中，但不可否認的是它引發了東南亞國家匯市、股市和物價的震蕩，其中印尼、泰國和韓國遭受的損失最為嚴重。10年來持續大規模擴張的三星此時也深陷嚴重的債務泥潭，瀕臨破產。為了渡過難關，公司被迫采取一系列措施來削減成本，解雇了30%的勞動力，裁員達2.4萬人。
多數公司意欲控制成本時往往會先拿設計部門開刀，許多韓國企業紛紛趁韓元大幅貶值之勢低價拋售產品。而三星卻一反常規地聲稱要利用危機塑造世界一流品牌形象，它立刻實行重組，砍掉了幾個盈利不高、不適應公司發展愿景的業務，將多數生產環節外包給成本低廉的中國、馬來西亞和斯洛伐克的工廠，集中國內力量生產內存、閃存和液晶顯示器。這些做法為三星后來領導的數字變革奠定了基礎，正如三星電子數碼媒體業務市場部副總裁David Steel所說：“1997年，三星在消費類電子市場所占的份額還很少，金融危機迫使我們集中力量發展領先業務，如果沿著以往的發展方向將很難趕超對手，于是我們將數碼技術和平板顯示器分離，走向新的競技場?！?/FONT>
1998年末，三星終于平穩地渡過了金融危機，削減了冗余的管理層級之后，運作更加輕快靈敏，員工也在這場浩劫中認識到應該給自己所在的企業和國家注入新的活力。三星隨即投入幾十億美元引進超一流的生產設備，加快研發SDRAM 同步動態隨機存儲器，并成為全球液晶平板技術的領頭羊。
設計部門一度擔心危機過后的三星會重返工程主導的老路，事實上，三星恰恰更加強化了設計力量，堅持以設計為重的發展之路。盡管他們遭受了挫折，不得不關閉多個全球設計工作室，設計師們很快就重振旗鼓，研究世界各地消費者的品味和需求。這種研究不是簡單的問卷調查或訪談，而是追蹤受眾在一段時期內的具體行為——使用產品的細節、頻率及操作方法，甚至面部表情也成了考察目標。
1996年，三星與紐約Arnell廣告傳播集團合作制作了一系列廣告，黑白畫面中造型前衛的模特與三星產品的完美搭配非常符合高端品牌的訴求。然而，三星當時的產品與其廣告傳達的品牌承諾并不一致，鋪天蓋地的廣告并沒有激發消費者的購物欲望。直到1999年，三星推出了一些很不錯的產品，但由于其品牌形象不清晰、市場定位不一致，導致消費者對它仍然知之甚少，更不用說掏錢購買了。
為了改變現狀，三星聘請Eric Kim擔任負責全球營銷的副總裁。這位生在韓國長在美國的經營能手將營銷策略帶回了韓國，強化了產品實際與宣傳形象的統一性，完善了三星“設計為先”的發展戰略。他首先終止了三星與全球54個廣告公司的合作，為了傳達統一的品牌形象，僅保留紐約的FCB國際廣告公司（FCB Worldwide），并在全球范圍內投入4億美元展開強大攻勢，極力表現三星產品性感與前衛的超現實主義藝術形象。Eric Kim解釋道：“我對公司說我們必須向外界傳達一個統一的聲音，就像吵鬧的街區新來的一群孩子，只有聲音統一才能喊得響亮?！?/FONT>
Eric Kim倡導的策略果然奏效了。短短幾年內，三星手機贏得了年輕消費群的青睞，平板電視也搶占了索尼的風頭進入越來越多的家庭。三星從此憑借出色的技術、獨特的設計和精準的營銷領跑了數字化革命，在消費電子產品競爭的有限空間中收獲了豐厚的利潤。
三星崛起與索尼衰落
三星的迅速成長也伴隨著競爭者的式微。上世紀80年代，索尼前CEO大賀典雄（Norio Ohga）將它從電子產品生產商轉型成以音樂、動畫和游戲為主的綜合娛樂公司。這種戰略貌似很成功，因為大家都喜歡它的產品，所以按理一定樂意掏錢追求“以索尼為標準”的數字生活——用MiniDisc或記憶棒存儲ATRAC格式的音樂，再用索尼的硬件讀取或播放。人們相信憑借硬件和內容優勢，索尼將主宰未來的數字世界。
然而習慣了高高在上的索尼變得傲慢、懶惰了。20世紀90年代初它便喪失了設計優勢，產品缺乏特色，與三星等后起之秀已差別不大了。索尼CFO井原勝美（Katsumi Ihara）曾說過：“（價格迅速滑落）主要歸咎于產品本身的差異性特質不明顯，我們的核心元件人人都會做?！绷硪环矫?，索尼的技術力量也表現出滑坡的跡象，它誤以為液晶電視短期內不會成為市場潮流，結果當平板液晶開始流行時，索尼則陷入了尷尬，不得不從對手三星那兒購買技術，導致利潤下滑，最后被迫像1997年的三星那樣解雇員工、關閉工廠、將生產轉至中國以削減成本。
東南亞金融危機之后，三星迅速重建了全球設計網絡，1999年在舊金山和倫敦、后來在上海成立了設計中心。有過汽車行業從業背景的美國設計中心主管Jeff McFarland精通設計戰略，他豐富了三星“理智與情感平衡”的根本設計原則，提出了一系列促進設計進步、審視設計觀念的指導方針。歐洲設計中心主管Mark Delaney和Clive Goodwin率先在歐洲實行統一的外觀戰略，而后通過公司的全球網絡推廣到全球范圍。
設計管理是未來關鍵
三星自1997年以來取得的驚人成功無疑證明了它在危機中處亂不驚，但仍讓人心存疑慮的是：三星將如何對待成功？雖然在震蕩中挺過難關的三星電子表現出大膽果斷的決策風格，成長為今日的大企業，但是2006年，三星同更有活力的競爭者相比似乎有些退步，有人擔心這是否是它成功之后的滑坡。
根據預測，2007年HDTV高清電視將成為主流。三星投入20億美元與索尼成立合資公司以擴充產能，適應急劇膨脹的市場需求。這兩大企業希望通過這條龐大的生產線實現規模經濟，產出高質量低成本的產品。然而，HDTV需求量的猛增勢必導致大規模生產、產品泛濫，從而使無論成本還是利潤都大幅下降。
在競爭力頗強的手機領域，三星延續著高性能、高成本的產品戰略，但在印度等新興市場，這種高端戰略使三星手機的價位超越了當地的消費能力，導致市場份額嚴重下滑。不僅如此，在全球范圍內，三星手機也在節節敗退。2006年第一季度，三星運營收益為4.86億美元，同比下降了45%。與之相反，諾基亞與摩托羅拉的同期運營收益分別增長32%和60%，為13.4億美元和7.02億美元。市場研究公司Gartner在《2006年第二季度全球手機移動終端設備市場份額》報告中指出，三星要“在成熟的西歐和北美市場爭得更多席位，需要將手機的高性能與出眾的設計相匹配”。
Gartner的此番定論對于因倡導“設計革命”而廣得好評的三星而言味同嚼蠟。實際上，三星的問題不是設計本身，而是對設計的管理。當年，當三星的知名度還不是很高時，提出一個設計戰略相對簡單，它可以緊跟強者的步伐強化產品的性價比，或者借用別人的設計戰略來刺激自己的設計師打造差異化的美學特性?，F在，雖然三星在全球擁有450名設計師，這無疑是一個強大的人才庫，但它面臨的挑戰是如何才能真正領導一個市場。因為這已經不僅是個戰略問題，而需要清醒的自我認識，這正是今天的三星缺乏的。盡管已經實現了巨大的飛躍，但三星能否長期保持全球競爭力，仍是值得商榷的話題。
三星最大的憂慮來自中國。今天，日益繁榮的中國市場有著驚人的商業胃口、世界級的制造水準、發展迅猛的設計和營銷能力。不久的將來，“下一個三星”可能出現在中國，問題僅在于誰將成為中國的三星，它又會去搶誰的地盤？
來源：IT經理世界
