投資者可以通過投資多種業務而分散風險，而企業則應該專注于它們自己的特長
前些時候聽說五糧液集團也躍躍欲試企圖挺進汽車行業，不禁感到有些郁悶不爽。其實，我擔心的倒不是他們用酒精燒汽車，而是怕我喝的五糧液里染上了汽油味兒，成了非常5+1。試想，像五糧液這樣擁有所謂自主知識產權和自有品牌的中國大企業，可謂鳳毛麟角，屈指可數。他們若是一不小心敗壞了幾個汽車品牌，倒還無關緊要，那畢竟是洋人發明的，并且現在滿大街都是。如果一不留神糟蹋了祖先留下的“杯中物”之釀造絕技及其傳世盛名，則實在是罪非輕矣。
   為什么五糧液要造汽車？為什么企業經營要多元化？為什么當今的中國企業尤其喜好多元化經營？對于上述問題的回答，戰略管理文獻中關于多元化動因的研究可以給我們提供一些基本思路，而中國企業所面臨的特定市場環境和制度安排，也為它們的多元化經營提供了額外的刺激和壓力。然而，筆者以為，從根兒上說，現時的多元化舉措，基本上反映的是這樣一個基本事實：企業不知道自己究竟要干什么，要在哪些方面有所作為，要成就什么。其實，這正是心浮氣躁、不夠敬業的突出表現。我們企業的多元化通常并非順藤摸瓜、錦上添花，而往往是瞎摸亂撞，走哪兒都不是家。
    大家都知道，規避風險恐怕應該是導致多元化經營的最原始的動機，所謂“不要把雞蛋都放在一個籃子里”。如此，多元化可以被想象成一種保險，這邊出事，那邊可以找回來。這種說法，應該說不無道理。然而，真正知道自己做什么的企業，往往不需要這種額外的保險。巴菲特曾有如下評論：“多元化是對無知的一種保護。對于那些知道他們在干什么的人來說，并沒有太大意義?！?nbsp; 越是對一個行業專注和執著，越是容易理解其各種風險的性質與化解途徑。一個行業中最為敬業的專家型企業，往往是該行業引領潮流和興風作浪者，給別人帶來風險，而不是忙于規避和應對別人帶來的風險。
    瘋牛病并沒有擊垮靠牛肉做買賣的麥當勞。禽流感也沒有絆倒主要經營雞肉食品的肯德基。這些專項冠軍知道如何在全球范圍內低成本地從安全的貨源進行采購。不管大家如何褒貶麥肯錫，麥肯錫只做咨詢業務，沒有滿世界辦班，教你如何當老板，密授如何搞咨詢。勞力士手表幾百年來就那么幾款產品，沒有說去給你做頂級鬧鐘。巴菲特的博克希爾投資公司，作為一個非常多元化的控股空司，其所持有股權的主要企業，也基本都是在某個行業做到單項冠軍或強手的地位，比如蓋口保險公司、華盛頓郵報、可口可樂和乳品皇后等。
    這里的啟示是，真正要多元化的是在巴菲特的投資公司這一層面，而不是企業層面。企業應該專注于它們自己的特長，在某些領域有所成就，獨領風騷，而投資者則自己可以通過投資多種業務而分散風險。即使像巴菲特這樣的貌似非相關性多元化的控股公司，其控股的企業之業務間也有其經久一致的內在邏輯關系，那就是與民眾的日常生活息息相關。他是真正懂得自己在干什么的。即使在高科技股泡沫吹得最大的時候，他也并未擅越雷池一步。早在1996年，巴菲特與蓋茨在華盛頓大學共同演講的時候，他就說自己不懂高科技行業，因此完全是出于友情，他買了蓋茨微軟的股票100股。
    理論分析和實證研究表明，一般情況下，企業的剩余資產的可流動性越大，它采用非相關性多元化戰略的機會就越大，其多元化趨向的目標產業也就距離其主業越遠。很顯然，如果一個公司的主要剩余資產是研發能力，那么它只能在與該研發能力相關的產業中進行多元化運作。如果一個公司的主要剩余資產是現金，那么它可以想買誰就買誰。著名的飛利浦·莫里斯公司（現名Altria）就是一家貌似多元化程度非常高，但卻非常自律的公司，這家以萬寶路著稱的原來主營煙草的公司，可謂資金雄厚、財大氣粗。當其主業受阻之時，它完全可以尋求當時最暴利的產業，通過兼并而打開多元化的局面，比如買個電影廠、制藥公司或者耐克、蘋果什么的。但它沒有，它當年兼并的米勒啤酒、卡夫食品和七喜飲料等業務，與其主業極為相近，可以非常方便高效地應用其另外的主要剩余資產，即優良的營銷渠道以及卓越的品牌管理能力，從而實現范圍經濟，或曰協同作用。
    當然，并非所有企業都有Altria那樣的自律。20世紀80年代出現在美國的以垃圾債券為主要手段的兼并風潮使得非相關性多元化大行其道、惡性蔓延。隨后，人們逐漸意識到過分多元化的諸多弊端，于是，企業重組，結構再造，回歸核心等說法和做法漸次時髦。然而，正當西方世界摒棄非相關性多元化進程之際，哈佛商學院的兩位印度裔教授（Khanan  & Palepu）卻極力鼓吹所謂企業集團（Business Group），尤指亞洲和拉丁美洲等國家的家族性的多元化公司的多種益處，比如可以比較容易解決由于這些國家的企業外部資金市場不夠成熟和完善等制度弊端所帶來的問題。也許他們引以為證的某些印度公司正在向世界級挺進，比如塔塔集團，但中國的企業集團多是強拉硬拽，隨意組合，一時恐怕難成氣候。
    其實，香港的長江實業與和記黃埔也許能夠為兩位印度學者的說法提供一個有力的佐證。然而，我們仍然要更加強調亞洲以及拉丁美洲的企業集團與北美的非相關性多元化之間的根本不同。由于外部資金市場的發達，北美的非相關性多元化運作（比如兼并或剝離）可以是純粹的機會使然。而亞洲的家族式企業集團，在幫助解決融資問題之外，其經營遠非任意與隨機，往往遵循著某種思路多年苦心經營。就拿長江與和黃來說，其基本業務范圍貌似廣闊繁雜，但仔細觀察都或多或少與打理政府關系有解不開的淵源，從航運碼頭、房地產開發到能源通訊，都需要政府牌照才行。因此，其“核心競爭力”還是有據可循的。他們當然知道自己在干什么。
    當然，內地企業也會有自己的苦衷。一個企業在某地區做大，就很可能要為政府分憂解難，比如被請求兼并接管該地區其他行業中一些與本企業業務毫無關系的、經營不善的企業，從而達到穩定就業或稅收的目的等。如此多元化，并非企業初衷。有些企業愿意在其主業專注打拼，從地域性企業走向全國性企業。而各地間的地方保護和進入壁壘，又使得這種“地域多元化”舉步維艱。即使如此，仍然有像聯想、海爾和TCL這樣的公司在某一個（組）主業上進行“產品專業化，地域多元化，經營國際化”的努力。我們可能會嘲笑他們步伐稚嫩，我們可能會痛惜他們吃虧上當，我們也可能過于著急而恨鐵不成鋼。但是，畢竟他們在努力，在給我們希望。
    至于五糧液，我想，最好還是去打紅塔山的主意，也許共同語言更多一些。俗話說，“煙酒不分家?！碑斎?，即使是相近業務之間的整合，壁壘仍然可能很多。政府管制、分類專賣等等?？礃幼?，政府不僅不應該無端拉郎配，最好也不要硬阻鴛鴦會。
    說到底，關鍵還是我們的企業和企業家自己要爭氣，知道自己究竟是干什么的，要成就什么東西。不爭氣，也沒什么，至少要正氣，最好不要把多元化蹂躪成為虛設機構，關聯交易、挪用資金和逃稅洗錢的口實與工具?！?BR>    馬浩為北京大學中國經濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼學術主任