春節剛過，中國內地零售業的并購大戰迫不及待地再次上演。就在昨天，全球第一大零售商沃爾瑪宣布購入臺資超市品牌好又多35%股權，成為2007年零售業并購首戰。沃爾瑪稱，其在中國內地的首個并購案例，即希望借助好又多在內地的100余家門店分布，加速在中國內地零售業布局。
幾乎同時，來自馬來西亞的零售品牌百盛商業稱，2007年將于中國市場再開五家大型購物中心，“為實現經濟增長平衡，中國經濟重心將進一步從投資及出口向國內消費轉移，特別在可支配收入急增的情況下，零售業將成為強勁經濟表現的主要受惠者。”百盛集團稱。
可以預見的是，一場白熱化的中外資零售業并購和擴張風潮，正隨著2007年的春天悄然來臨。然而，無論是外資還是內資，急速擴張已經初顯隱憂，人才匱乏、管理滯后或成為零售業提升盈利能力的最大阻礙。相比之下，習慣了處于政府“襁褓”的中資零售企業，如何適應短兵相接的“原始廝殺”，其需要調整的理念和學習的內容，可能更多。
前臺：并購擴張好戲不斷
“沒有一個國際零售企業會忽視或輕視中國這個巨大市場。”法國家樂福華東區公共事務總監于劍這樣評價中國市場在零售商心目中的地位。來自商務部的數據顯示，去年12月，零售業經營額增長幅度達到16%以上，位居十大流通業之首。商務部預計，2006年全社會消費品零售總額將實現十年來最大增幅，2007年可能再增長13%，消費品零售總額有望達到8.6萬億元。
剛剛過去的2007春節黃金周，中國消費市場再創紀錄：全社會消費品零售總額2200億元，同比再增15%。中國市場消費力正以史無前例的速度生長，“80后”一代將成為支撐中國未來幾十年消費規模擴張的重要群體。受此激勵，中外資零售業為爭奪市場資源而展開的兼并擴張，也已經進入白熱化狀態。
2005年7月，控制著百安居的英國翠豐集團宣布收購全球第四大建材零售商“歐倍德”的中國業務，拉開新一輪密集的外資搶灘零售市場大戰。此后的2006年，并購大戰風起云涌：1月，法國家樂福與中國臺灣樂購接盤劉永好旗下樂客多位于上海、南京等城市黃金地段的7家門店；5月，北美最大的消費電子零售商百思買，以1.8億美元收購國內第四大家電連鎖商江蘇五星電器51%的股權；12月，美國家得寶1億美元收購國內三大建材超市品牌之一的“家世界”。幾乎同時，英國TESCO以3.5億美元再購樂購40%股權，從而達到了對樂購90%的絕對控股……
一個可喜的跡象的是，2006年內資零售巨頭也不甘其后，在資本積累初步完成的同時，并購與拓展也開始提速。典型的案例是北京零售商物美集團貫穿全年的收購步伐：去年2月，物美斥資3.7億元收購北京超市連鎖企業美廉美。兩個月后，物美重拳出擊西部，以1.7億元收購西北上市零售企業新華百貨。9月，物美再斥資12億元收購江蘇時代超市50%股權。至此，物美在全國的門店數量增加近100家。
一份來自安永的最新分析報告稱：中國零售業并購浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業整合度僅有20%，遠遠低于其他發達國家和地區。而中國零售100強企業的市場占有率僅為10%，市場呈嚴重分散狀態，需要強大的整合力度。
然而，簡單的規模擴張遠不是零售商健康發展的全部內容。在中外資零售業大舉并購、拓店的同時，零售商虧損、關店的消息也隨之傳來，業內人士對零售業發展的隱憂浮出水面。
背后：四大隱憂揮之不去
隱憂1 盈利前景趨淡？
無論是中資還是外資，零售業的虧損已不在少數。
有媒體報道，日前，在廣州市連鎖經營座談會上，廣百集團高層透露，其與法國品牌家樂福的合作過程中，廣百非但沒有盈利，在管理和服務方面也未能學到外資的先進經驗。而且，廣州5家賣場目前仍在虧損。因此，廣百要求將其在合資企業中所持的25%股份減至5%。
“表面上看來，外資憑借先進的管理經驗搶占了大量市場，各店面銷售一片興旺，但實際上，真正盈利的企業不多。”一位多年從事賣場零售的外資品牌店長告訴記者。究其原因，主要是賣場經營費用較大，影響了利潤率的提高。“賣場能否盈利，拼的不是營業額而是成本控制。”該人士稱。
盡管經營業績優劣不齊，但外資的擴張目標卻驚人地一致。根據記者統計，包括家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、TESCO樂購、麥德龍在內的五大外資零售商，去年一年在中國內地的門店數量平均增加20%以上。其中，家樂福以92家門店總數，成為內地最大的外資零售賣場經營商，21家新增門店的規模較2005年71家總規模增加30%以上。不止于此，外資在2007年的發展目標同樣驚人。聯商網報告稱，家樂福規劃在2007年于中國內地市場再開店20家。大潤發則高調表示2007年將突破百家門店，目標直追家樂福、沃爾瑪在華規模。
“因為看好中國消費市場的長遠發展，我們不得不盡最大努力占得門店資源先機，再圖精細化管理。”有外資零售商如是說。然而，由于擴張速度過快，同類零售業態扎堆開店，單店盈利能力下降的趨勢已經顯現，加上商業地產租金上調，外資零售商曾無往不勝的光環正在淡去。
相比之下，中資零售業的頹勢則更為普遍，北京華聯商廈在2006年第三季度報表中提到，公司去年1-9月實現主營業務收入84221萬元，但“由于個別門店營業費用有所增加，影響了公司利潤，較去年同期有所下降”。據悉，北京華聯商廈去年在南昌開業的百花洲店等，由于虧損問題停業。
而知情人士透露，全國最大內資零售集團企業上海百聯集團，也因早年的大規模擴張而導致盈利水平下降，目前正在考慮收縮戰線，以集中主營區域的主營業務。
“因為內資零售業存在長期的地方保護主義傳統，地方百貨品牌面臨外資的大舉兼并和競爭，可能會有更多的虧損案例發生。”上海財經大學世博經濟研究院副院長孫元欣表示。
隱憂2 整合成本過高？
與積極兼并拓店、融資整合相比，零售業專注于管理本身的精力遠不及前者。
2006年7月開始，國美電器以“股票+現金”形式出資52.68億港元并購永樂，這起家電零售行業排名第一和第三的企業間的聯合，將中國家電零售業帶入了國美永樂、蘇寧電器、五星電器“三足鼎立”的時代。但是，業內對整合后的家電零售巨頭的發展，仍存在不同程度的隱憂。
北京工商大學經濟學院教授廖運鳳介紹，我國零售企業進行并購的主要動因是追求規模經濟效益，但并購后的很多企業并沒有有效整合雙方的實際資源。“招牌和店面變了，但各店仍獨立運作，多套采購體系、信息管理系統、配送系統并列運行的局面多，故難以改觀，這就造成資源的巨大浪費。”另外，由于企業用于并購的資金數額已經非常龐大，再整合資源需要的資金可能面臨匱乏。同時，企業內部如果忽略并購后的文化整合，經營理念的統一也無從談起。
而內資零售業并購兼并的背后，又多有或明或暗的政府主導力量。2001年，中國零售業前50強的北京西單商場、北京超市發、上海華聯超市，共同投資成立北京西單華聯超市有限公司；2003年4月，原上海一百(集團)、華聯(集團)、友誼(集團)和上海物資(集團)總公司，歸并整合成上海百聯集團，擁有第一百貨、友誼股份、第一醫藥等多家上市公司。然而，政府主導下的內資零售整合同樣不可避免管理危機。“政府過度干預，使并購的經濟因素往往被忽視，‘拉郎配’比較普遍，為企業的后續發展埋下了隱患。并購后的協同效應往往也很差，有些并購僅僅是形式上的結合，協同效應更無從談起。大型零售集團看似龐大，其實現金流非常緊張。”業內人士稱。
在2007年的零售業市場，與并購同樣火熱的可能還有資本市場的再融資變局。近日，香港市場傳出消息，浙江最大百貨企業銀泰百貨將于近期在香港展開路演，預計IPO籌資總額超過23億港元。但是，市場人士分析，近年來銀泰系在資本市場上長袖善舞，攜銀泰百貨香港上市仍然是資本運作的內容之一。結合此前銀泰系收購百大集團、鄂武商股份的一系列動作，銀泰系在融資上投入的精力顯然超過對百貨零售業本身的關注。
隱憂3 人才資源稀缺？
兼并整合的背后是零售業人力資源的頻繁流動。以英國TESCO收購樂購為例，去年12月14日，TESCO對外宣布斥資3.5億美金再購臺灣頂新國際集團持有的樂購超市40%股權，由此完成了對樂購的絕對控股。來自樂購的員工介紹，該變動在此前沒有任何跡象。消息發布當天，樂購管理層即實現大換血，新任CEO Ken Towle通過郵件方式向員工通報：之前來自頂新集團的董事長僅留任公司非執行董事，八位頂新集團高管將陸續被召回，其中六位高管立即召回，另外兩位的召回截止時間為今年6月30日。
此后，記者嘗試接觸樂購多位高層，但都告知在無限期休假階段。“TESCO試圖通過快速入主樂購，完成TESCO在樂購的洗腦與更新。但人事的動蕩對零售業來說是最大的忌諱，在行業人才本就缺乏的情況下，大舉換人只能令員工更緊張無序。”一位同業人士評價。
至今年1月，零售業高層變動更加頻繁。先是北京華聯集團綜合超市板塊董事長陳耀東離職，北京華聯集團旗下北京華聯商廈董事長徐勇辭去相關職務。此后不久，陳耀東宣布就任家得寶中國區總裁，開始對家得寶收購“家世界”后的中國布局進行細化。
“‘挖人’在零售業是非常普遍的做法，有時一挖就是一個團隊。這說明目前零售業的簡單擴張和專業人力資源的儲備不足，已經產生人才供需嚴重失衡的矛盾。”分析人士指出。
隱憂4 渠道優勢不再？
盡管在去年9月和10月，商務部先后出臺《零售商促銷行為管理辦法》和《零售商供應商公平交易管理辦法》，以化解日益緊張的零售商與供應商矛盾，但業內人士稱，受制于目前仍然明顯的零售渠道優勢，零售商對供應商的利潤挾持仍無法根治。
根據相關規定，零售商不得濫用優勢地位與供應商簽訂特別供貨條款，禁止收取服務費、進場費，并對零售商賒銷期限做出“不越過60天”的要求。但是業內人士透露，以綜合賣場、家電賣場為主的零售商，目前仍可以通過多種變相方式向供應商收取費用，如廣告費、推廣費等，而向供應商延長付款期，已經成為品牌賣場最重要的資金周轉方式和盈利渠道。“如果這方面優勢不存在，賣場的盈利能力可能更低。”分析人士稱。
來源:世界營銷評論
