劉堅：
大家好，我是《經濟觀察報》總編劉堅，歡迎大家光臨這次活動。今天外面比較冷，但是我進來以后實在是讓我大吃一驚，這么多人，我現在感覺很熱，當然我絕不相信這是由于北大的暖氣特別好。
今天我們非常榮幸的邀請來了兩位嘉賓，一位是劉崢嶸先生，他是朗盛集團全球人力資源總監。另外一位就是我們光華學院的王輝老師。我想今天之所以有這么多的同學來到這里，可能跟我們的主題有非常大的關系。因為今天劉崢嶸先生一會兒他會講到企業、人和競爭力這樣的一個主題。尤其在現在的高校畢業生存在一些就業問題的情況下，我想由他這么一個人來跟我們的同學交流關于人的問題，關于我們年輕的學子怎么來修煉個人，然后獲得一個比較好的發展途徑這樣一個話題，我想這個的確會是大家都非常關心的一個問題。
劉崢嶸先生非常年輕，剛才在這之前我們有一個短暫的交流，他是68年出生的，我想可能比我們在座的應該說不會大多少，那么這么一個年輕的中國人是怎么通過他自己的個人的努力做到一個跨國公司的全球人力資源總監。我想中國在很多領域，制造領域、技術領域我們已經有很多很優秀的人才走到了非常尖端的，非常前端這樣的位置。但是一個華人在一個跨國公司里面要去管理那么多的非華裔員工存在著很多的挑戰，我想這樣的經歷大家都是會非常感興趣的。接下來讓我們期待劉崢嶸先生他的精彩故事。有請劉先生。
劉崢嶸：
各位同學，各位朋友，我很高興能看到幾張熟悉的面孔，我們公司的幾位多年的老同事也能趕到這里。從我個人來說，我非常榮幸能有這樣的機會今天晚上到北大，到光華學院跟大家見面，跟大家交流一些個人的心得。我是今天早上剛到，明天就回去。所以把話說大一點的話，等于說是專程過來一次。當然我不是一個愛說大話的人。我解釋一下為什么是專程過來，為什么我個人特別看中今天晚上這樣一個活動。三個星期以前在德國斯家特舉行了每兩年一次中國留德學生學者聯合會的全體會議，一般說兩年舉辦一次的會，三千多個在德國學習的，留學的中國學生、學子到場。當時也是黑壓壓的一片。當時我就說三個星期以后會到北大有這樣的講座，我非常期待這樣的講座。我愿意跟大家聊一聊我從人力資源工作角度對中國在德國留學生的一些看法，提出一些建議，一些忠告。
到今天這個講臺上來目的稍微不一樣，兩年半以前因為一些非常計劃外的一些幸運的巧合，我突然一夜之內成為了所謂德國企業界職位最高的中國人。這不是本人的本意當時去德國接受這個位置。但是后來被媒體的記者發現了這個現象，我就把他拉到報紙上。我個人從積極的角度來說視做流動的獎杯。從更現實的角度來說是一個蠻大的包袱。所謂流動獎杯我覺得中國這么大，泱泱大國有這么多各種各樣的人才輪到我成為所謂的德國企業界職位最高的中國人，其實是不正常的。所以這獎杯早晚按照我個人意愿的話應該是盡早讓我交給我下一位國人。從現實角度來說，我覺得只要這個責任在自己肩上，確實除了我自己本職工作之外有一定的責任感。這責任感不是來自于說劉崢嶸這個人有多么成功，即使在我個人年齡段里面比我成功的人多的是，中國人，全球各地都能找到更合適的例子。我所謂的責任感更多的我覺得是來自于我這個比較特殊工作的界面。作為一個中國本土出生，在這里接受教育，當然后來我在德國念了書?；氐街袊ぷ?，最后突然又回到德國一家大型企業從事人力資源工作，這是一個非常有意思的界面。這個界面有幾個不同的意義，一個是我們是一個全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大部分公司，500強都有這樣一種口號我們要人才本地化，人才全球化，到底有幾家公司真正做到了？全球性的公司，特別是朗盛的公司，朗盛不是一個很容易的公司，它從某種角度是一個比較艱難的公司，沒有化工行業激烈的競爭就不會有今天朗盛這樣的公司。作為一個從東方來的，中國化工企業對歐洲化工企業目前施加非常大的壓力，從市場的角度、競爭的角度、價格的角度，包括質量的角度施加很大的壓力。作為中國來的，在歐洲面臨競爭這樣情況下面如何從事人力資源的工作。
第三個跨國企業全球化是一個每個人都放在嘴里的一個名詞，一個概念。全球化或者跨國企業人力資源管理到底意味著什么，到底我們能做些什么呢？什么東西值得做，什么東西只是講講而已，其實是做不到的。如果中國企業，特別是中國大型企業雄心勃勃的企業想要走向國際化這條道路的話，他們又應該注意些什么？如果從這幾個不同的層面上來看我的工作，我覺得還是非常值得把我的一些心得拿出來跟在座的各位一起交流一下。
我聽說很多同學很早就來了，五點鐘就來了。這邊都站的滿滿的。我覺得我把我的講話內容盡可能縮短，留出盡可能多的時間來回答大家所感興趣的問題。把今天晚上寶貴的時間給利用起來，大家能夠放棄周末休息娛樂的時間到這里來聽我演講我非常感謝。
我準備了幾張很簡單的關于公司情況的介紹。朗盛何許人也，朗盛不是非常響亮的名字，它是很新的公司。所以在開場白的時候把公司的背景稍微給大家介紹一下。我想主動回答幾個，如果我不回答你們回頭也會問的問題。我會自己回答六到七個問題。這些問題是我在過去兩年中，在不同的場合，在德國也好，在德國之外也好經常被問到的。我自己解答完六七個話題之后，剩下來可以跟王教授，可以跟劉主編一起進入互動的狀態。
朗盛公司的來歷，2003年11月份的時候德國拜耳集團把它下屬的化工及一部分高分子聚合的業務分離出來建立新命名的朗盛集團。我剛才大致上說到這個意思，朗盛集團產生的背景是一個非常困難的背景，因為這些所謂的化工業務和那些部分的高分子聚合物的業務是一些長期以來經營狀況不太理想，資產結構偏重于歐洲，客戶在逐漸東移這樣一種競爭的狀態。拜耳集團2003年做了一個決定，覺得它自己沒有這個能力以它公司的結構，公司資源的配備優先考慮的因素，它沒有這個能夠把這部分業務繼續經營下去。所以它把它單獨分裂出來。當時想法是成立一個新的公司，新的公司結構，新的公司文化，新的公司的包括成本結構，甚至新的公司的名字。也許我們還能給這些化工的工廠、生產基地，我們的業務帶來一個新的機會。事實證明這條路是走對了。朗盛這個名字，中文我覺得翻的還是非常漂亮。英語LANXESS，這是一個新創名，我們當時向公司征求意見，一共收到1500多個各種形形色色創明的建議。然后經過不停的審核最后選中的是LANXESS這個名字。這個名字是新創名，等于以前是沒有這個字，來自于法語，再加上英語把它稍微變一下。從這名字的角度對這公司寄予了很大希望，特別是員工對這公司寄予了很大希望。因為90年代末到本世紀初的時候我們這些業務部門都是長期處于一種虧損的狀態。2005年1月底，朗盛在法蘭克福股票市場上市，成為獨立于拜耳集團以外的上市公司。當時2005年初的時候是全球2萬員工。目前人員減少了3000人，我定在1700人左右。所謂人力資源總監他的對象就是1700名員工。1700名員工里面50％在德國，換句話說8000到9000的員工在德國。另外還有4000到5000的員工在歐洲。這是非常明顯的，可以說是以前決策的錯誤，或者沒有及時調整公司的結構，不管怎么樣我們接手是一個公司它的資產，受到基地，人員的重心全是集中在歐洲。西歐本土。
上市當初的時候公司的市值是11億，12億歐元。截止到上個月底市值現在上升到了30億歐元。從公司規模來說不是最大的，但是還是屬于德國前50家大企業之一。從集團本身來說我覺得這句話不是夸張的，是過去10年歐洲化工行業存儲中心最成功的一個案例。這不是我們說自己，而是投資銀行分析師在過去12個月里面分析報告一致的評價。從哪里可以看出來？從利潤方面可以看出來，利潤兩年之內上漲了90％，市值上漲了150％。從目前歐洲化工行業的排行來說，我們排名第六。
我們做些什么業務？化工行業做的是橡膠、工程塑料、化學中間體和高性能的化學體。塑料很多IT行業的外殼、機身都是用朗盛的產品。橡膠的話，全球大橡膠廠米其林也好，其他一些韓國的生產商沒有朗盛的產品，世界上就沒有輪胎了。包括一級方程式里面高性能的輪胎都是來自于朗盛的材料。這是我們全球的生產基地，這你可以看出公司有很大的問題，客戶在過去的10年之內慢慢的在東移，所有IT行業的制造商、紡織行業、玩具，包括現在汽車制造行業、輪胎行業都漸漸遠離歐洲、西歐本土，原理北美到亞洲開廠。但是你如果看我們公司本身生產能力的布局來看，60％以上生產能力在西歐，另外25％在北美。在亞洲有一些生產基地，包括中國的無錫、上海、青島、濰坊。但是從目前的角度還是遠遠不夠的?；仡^我還會講到這個問題。
看到我們全球業務分配是一個同樣的局面。如果把德國跟歐洲加在一起的話，55％左右的業務額是在歐洲的。亞洲目前只占到集團全球銷售額的15％到18％左右。同時必須要說的是在化工行業，跟巴斯福相比，15％到18基本上是處于同樣的地位，甚至在這邊沒有領先的優勢，但這邊也不落后于其他的同行。亞洲跟其他市場不一樣，中國市場兩年以前就開始是我們在亞洲最大的市場，市場份額占亞洲市場份額的三分之一，增長的趨勢是今后五年之內還要再翻一倍。
現在回歸到我的主題上面。我自己負責人力資源，在德國我的部門一共有65到70個員工，負責8500名員工整體的人事。從管理到基本公司的操作，到招聘等等。當然還有在德國，在歐洲非常重要的，跟工會勞動關系。全球一共有130多名同事在我的人事部里面工作。那我們做些什么呢？特別是作為負責全球人力資源所謂的總監，總監你做什么？這張圖片上面我想停留的時間稍微長一點。因為是個新公司，我們有一個一般的傳統公司所沒有的一個優勢。就是說你可以把你各種各樣的相比都在公司建立的初期可以帶入到決策的過程當中去，把你以前所體會到的效果不好的，或者說從一開始就知道這個是不會成功的一些政策撇開不談，然后做你想做的事情。2004年作公司建立初期的時候，當時我從上?；氐降聡?，面臨第一個任務這公司沒有任何人事政策。公司在全球20個國家當時有2萬名員工。你如何來管理？董事會的第一個要求是說，劉先生我們希望在八個星期之內，因為很快要上市，沒有很多時間要考慮。希望在八個星期之內拿出所謂完整全球人力資源管理的思路。時間非常緊，八個星期。做的第一步就是說我跟我團隊里面骨干的同事先給自己的人力資源政策定個位。什么是我們的人力資源政策，我們如何定政策以后向企業內部的員工去解釋，為什么我們要用這樣的政策，為什么只用這樣的正常等等等等。這里面有四個話題我覺得是值得拿出來跟大家分享一下。
第一個人力資源管理本身是一個地區性，或者本地性非常強的一種服務性的功能，在一個企業里面。這是一個準確的定位，人力資源管理有它戰略的地位，但是首先它是以當地勞動力市場為基準的，以當地的現實條件為依據的這樣一種管理的模式。從全球的角度來說，完全沒有必要，也沒有可能利用設定出很多全球管理的政策。量要少，但是必須要制定有效的，要知道公司的業務對自己有什么需要，然后在這個基礎上面定出少量的，但有效的人力資源政策。
第二點非常重要的是說，一個很大的誤解是以為，人力資源部是負責人力資源管理的。其實這個看法是非常錯誤的。人力資源管理的最最大的主體是所謂的那些經理，經理人員本身?？鐕笃髽I在過去十年里面養成了一種不是很健康的一種習慣。那就是人力資源部制定非常非常多的政策，來告訴經理人必須怎么去管理他手下的員工。公司情況越復雜，公司覆蓋的國家、文化背景越多層次化，這樣的一種思路就越在現實當中是走不通的。我們當時給我們人力資源政策定位是說，我們不是這個公司的重心，我們制定政策是因為我們整天花我們的時間是跟人力資源管理這個理念打交道，但是我們所做的是給第一線的經理人提供他們需要管理他們的團隊所必須要有的政策跟體系。我們在后面提供支持。兩年下來發現剛開始時候，很多我們自己公司內部的經理非常不習慣我們的很多做法，因為我們把他們推到前臺，很多東西說你去解釋，這是你的事情，你向你的員工解釋你的決定，而不要說這是人事部說的，我不需要這樣這樣，其實我本來不是想這樣，但是人事部因為這樣說了。時間長了以后，經理人會覺得是非常舒服的狀態，因為你不需要做真正非常嚴肅的，甚至有時候不是很令人愉快的決定，你完全可以把事情推給人力資源部。我們在公司成立之初就非常明確的說，這是你的球，我們把球位給你，但是射門要你自己來射。
第三個人力資源政策制定有兩種思路。一種是說我制定這政策是為公司的大部分人。大部分人有信任感，我知道我公司全球不管是2萬人也好，2百人也好，我公司至少95％的員工，或者98％、99％的員工為我服務。一旦你對公司有這樣的認識，我公司95％以上的員工是有這樣的認識，不管在什么地方是為我服務的。人力資源政策的決定往往就可以做的非常簡單，因為信任是你制定政策的基石，而不是說防止別人鉆空子，防止別人鉆空子是人力資源最大的敵人，怕員工鉆空子。越是怕員工鉆空子，員工到最后會發現更多的空子來鉆。我們提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報應該是絕大部分員工，當然會有例外，每個國家，每個市場都有例外的情況。但是例外的情況不是人力資源政策主要針對的對象，你給他信任，公司得到應該是更多員工的信任。
現在我回過頭來看，這一系列政策，所謂信任為基礎的人力資源政策，不管是在勞動市場比較穩定的，人員流動率不是很高的市場。包括德國、比利時。其實在所謂高增長的市場、中國、印度和巴西。朗盛在當地的化工市場的人員流動的比例比較下來的話，總是比當地人員流動的比例要低40％到50％。中國化工行業外商投資企業化工行業每年的人員流動一般是10％到12％。朗盛在過去兩年之內一直能做到5％到6％，完全沒有流動也不好，完全沒有流動一攤死水也不行。但是低于市場平均流動是一種健康的流動。
第四個政策上面的定位也是非常重要的。不能夠告訴你員工說我們政策怎么好怎么好，這個政策是沒有缺點的。任何一個人力資源的政策都是有它局限性的。作為人力資源負責人你要有一個勇氣，有這個膽量告訴大家，沒有一個十全十美的人力資源政策，在跨國企業更沒有這樣的政策。特別是在跨國企業跨開20個國家，其他的復雜程度就比我們更高?？玳_20個國家，不同地方的需求，說我要建立一個全球性人力資源的框架的，這是有必要的。我建立的框架符合每一個國家的需要，做不到。你知道做不到就要告訴你下面的管理層，也要告訴你的董事會，也要告訴你的員工說，這是我們經過綜合了各方面的需求，聽取了國家業務部門、董事會、具體員工各方面需求以后綜合得出的一個決定。這個決定是帶有一定妥協性的，我必須既聽取國家的意見，也要聽取全球業務集團的意見，也要聽取員工，聽取董事會的意見，綜合這些才能定人力資源政策。不要對人力資源政策寄予更高的期望。作為政策制定者要制定一個框架，能夠讓下面分支機構有足夠回旋的余地能夠直接操作這個政策。這個是當時在制定政策之前給自己的四個定位。有理論性的定位，有非?，F實性的定位，最后一條就非?，F實的。你在向別人去說你政策之前，把它定位比較現實基礎上面的話，反而會得到大部分人的接受。你把它越是說的漂亮，越是說的十全十美，大家在日常當中也都會有這樣的感覺。別人說你不是說這個好嗎，為什么這個不行。
給自己的政策定位以后，我們當時決定在少量有效的基礎上面，全球人力資源管理通過五個模塊。管理層次結構的設定、職位評估的原則、業績評估、薪酬體系，和內部人才開發系統。我不講太多，書上面有很多實踐的例子。我講一兩個地方朗盛做的跟書本里面不一樣的?；仡^跟王教授一起還要討論。跟書本里面一樣不用再重復，有些東西我們做的跟普通的
第一個原因是跟員工本身沒有關系的，我們同事都知道。指標是年初定的，這一年里面的變化太多了，市場的變化、匯率的變化、生產情況的變化、競爭對手的變化。有時候你超過了指標根本不是你的功勞。有時候你沒有達到指標反而那一年盡了特別大的力。有時候你沒達到指標是公司說我在法國，我在美國市場價格比中國市場高，我把貨運到那邊去了。如果一旦我盯著你這個貨我一定要，哪怕這個價格不好我還在這里賣，因為我達到我自己的指標，所以有一部分員工不達到指標，至少在我們這個行業。每個行業不一樣，但是在化工行業的話，不達到指標非常多情況下面不是員工的錯。所以在考核業績評估的時候，發獎金的時候要排出業績評估。
跟員工的溝通包括幾方面。昨天我還在公司里，我們公司的星期四公布了第三季度的業績。按照公司的常規，第二天馬上就是員工大會。員工大會董事長親自上臺向所有員工，不管是藍領的，白領的，介紹上一個季度業務發展的情況，回答員工的問題。一年四個季度，董事長就有四個定期的活動必須直接面對員工，向員工解釋公司運營的情況。這是一種，這是常規性。
第二個從德國企業在本土經營的原則上面來說。公司的任何大的決策，不管是跟人力資源有關的，跟員工的薪酬、勞動時間相關的，這當然是無可非議的。如此之外戰略性的決策，都是在前期在執行過程當中，在執行過程之后都有跟員工的交代。出現這種現象有兩個原因。一個是法律上的原因，德國從70年代末開始到今年是正好30年。從76年開始專門有這樣的法律給予員工很大的權限，可以說是一種員工參與管理的一種模式。然后是通過各種各樣公司內部的機制來確保員工參與管理得到實施的。員工參與管理30年之后看來，特別是在經濟全球化的情況看來有很多弊端。弊端回頭再講。但是有一些非常值得國內企業學習的地方。我覺得把員工所謂以人為本，大家可以說以人為本這是非常好聽的口號。而是把以人為本真正貫徹到公司日常的管理當中去。德國企業，包括我們公司這方面做的是非常到位的。公司花很多的時間，不光是跟管理層，跟下面的部門經理溝通，我們為什么要做這樣的事情。而是跟工作現場第一線的工人也做同樣的溝通。這要花很多時間，需要很多的準備。但是做得好還是對公司的運營帶來很多好處。如果說有什么區別的話，這是我覺得很大的區別，在這邊即使是外國企業，跨國企業它在本土這樣做的話，到了中國以后，往往它也比較忽視這一塊。找出幾個大老板說話，做決定就算了。下面的員工往往是既不理解也更不能夠理會為什么這樣決定會做，或者沒有被做。
德國這種做法的負面，當然是經過30年所謂員工參與管理的模式以后，它形成了很多官僚的系統。導致了決策非常緩慢，導致了很多該要做的決定，快做的決定沒法在相應的時間里面得到運行。這是它以人為本政策的一個負面。經過20年、30年的運營以后，你在公司內部形成了各種各樣的委員會，各種各樣的機構，它生存的依據就是說我必須要參與進來，不管它有道理，沒道理，不管我提出的建議有用沒用，我必須要提，如果我不提的話，我委員會就沒有用了，這樣的形象國內也有，但是在我們企業里面還沒有。所以我覺得一部分我們要學如何把自己員工尊重，尊重員工的好處是真正發揮員工的潛力。一線的員工對工作，特別是一線的情況有很多了解，往往是管理人自己都不知道。對他尊重以后，對他信任以后你會得到一定的反饋。但另外一方面不能夠做過了。
第二個很有意思的是。在中國做企業人力資源總監，我起的作用往往是一個橋梁性的作用。一邊是為數很少的德國人，公司的高層，另外一邊95％是當地的員工。所以我的角色是一個橋梁的角色，向上向下溝通，促成一個答案，促成一個和既能夠德國總部管理層能夠接受的，也能夠和當地員工接受的管理方案。到了德國以后我第一個被告知的是，在德國人力資源總監你沒有權力代表員工，你只是跟員工對話，要么跟員工代表對話，要么跟員工直接對話。但是你不是員工的代表，你是資方的代表。這在現實過程當中帶來很多很有意思的現象，這里沒法細談。本質的區別，人力資源總監在中國或者在德國的工作范圍之內有這樣非常大的區別。有沒有共性？也有。我們經常向外國人說中國人非常講面子。把這個以為是國人的一個根深蒂固的，中國獨一無二一種文化的特征。其實不是這樣。德國人也很講面子。面子這個概念，也許面子這個詞是中國這邊定義的。但是所謂面子有兩個意義。一個是說給面子是相互的，這是生意上最基本的道理，做生意就是這樣，你給他一點，你達到一點一種交互。第二一點你應該尊重。在沒有必要無理的時候，給別人一個臺階可以下。這在工會談判的過程中經常發生。明明到最后是同意這個看法，但是你還要給他找到一個臺階下來，這樣才能夠跟工會長遠的打交道。這條基本的道理你不去遵守，以為德國人只是直來直往的，這是錯覺。就會做不好。很多我們認為我們是中國特色的東西，其實是放之四海而皆準的，這是普遍的現象，面子是非常明顯的一個例子。
第二個問題，中國德國初次求職就業者有什么區別。這個區別蠻大的。我一般周末的時候總是帶一些應聘的信回家去看，一方面是工作做不完，另一方面也非常感興趣。我也收到過中國本土應聘的信。每次看完以后我都非常感嘆德國同年齡學生的閱歷。我甚至拿出給我兒子看，告訴他，即使這樣都找不到工作，你不這樣怎么辦，給他受這種教育。我說這話什么意思？一般德國大學畢業他體制跟我們不一樣，目前為止還沒有真正學士的，一畢業就是碩士畢業，所以畢業年齡女孩子26、27歲，男孩子晚一歲到一歲辦。25歲、26歲大學畢業生一般至少在三個到四個不同的國家生活過，在美國生活過一年，在高中的時候交流過一年。大學的時候在日本一個學期，在印度一個學期。然后寫論文的時候在某某公司海外的某一個機構做了三個月的實習，然后寫畢業論文。這個不是偶然的現象，而幾乎每一份簡歷都是這樣，到我手里的簡歷，經過初步篩選的簡歷都是這樣的。這是跟德國社會整體發展水平是有關系的。千萬不要回去跟爸爸媽媽說你為什么不給我這個那個。我小時候也沒有這么好的運氣。也許我們再下一代會有改變，這個改變也會帶來不良的負面效應，這是另外一回事。但是撇開社會背景不談，撇開其他因素不談，這是國內初次就業者，或者說在座各位大家離開學校，進入崗位，或者準備進入崗位之后所積累的閱歷所無法相比的。
第二個非常明顯的特點跟德國教育體系有很大的關系。德國教育體系得到很多的批評。德國整體的教育體系是注重思考，注重辯論能力，注重個人的判斷力。你在德國完成學業，完成學業以后你要在德國企業環境里面，或者西方企業環境里面生活。必須要有這樣的能力，而這些能力往往是我所碰到的中國國內初次大學畢業或者本科研究生畢業初次就業者所缺乏的。這些東西可以彌補嗎？可以彌補的。中國學生在海外成功的例子很多。像我這個年齡段的也，比我年齡段再高一點，他們小學、中學，甚至在大學在國內天的時候是更加封閉，更加閉塞的一個環境。為什么還是有些人能夠做到，能夠把起步時候的差距后來能夠彌補起來呢？我個人的感覺是我們的學生，特別我們年輕的學生要有一種很強的好奇心。好奇心這個東西如果帶有一種急功近利的角度來判斷，好奇心給你短期帶來不了什么價值的。所以這也是往往很多學生忽略好奇心自己?？浦獾暮闷嫘?。因為它沒法在短期內給你帶來什么效應。但是從長期角度來說給你帶來的優勢是無可量化的。所需要的心態不是說我所做的每一件事都是在今后兩年里面給我帶來回報的。有了這種心態的話，我想跟德國同齡人相比這種現實上面的差距是可以彌補的。他們有他們的弱點，他們生活在一個非常富裕的一個社會，有非常富有的父母。他們父母是德國戰后非常成功的一輩?，F在慢慢經濟走下坡路，或者停滯不前。他們從本身冒險精神，從他們的上進心角度，他們好奇心很強，要把好奇心轉變成上進心還是有過程的。所以德國同齡人有領先你們的地方，那是因為社會方向不一樣，這是層次所決定的。但這個先行的幾步不是說無法彌補的。但是各位要有這個意識說有這樣一個缺陷，我要想辦法。但是我不走這條路，我不是搞這個，是個人的決定。但是如果我想走這條路，要有意識彌補這個，通過逐步的積累?；仡^再講這個問題。
另外兩個問題也是經常提到的。中國企業國際化的路還有多遠？第二個說中國經理人在跨國企業管理層究竟能夠走多遠。兩個問題雖然是針對兩個完全不同的話題，但答案是一樣的。人，人才的儲備，人才的質量，決定了第一個問題，也決定了第二個問題。最后的答案。這里面包括專業素質，管理素質。這兩個是基本的，在這上面還要有語言跟文化的敏感性，然后我還講什么叫基礎設施，這跟在座各位還沒有太大的關系，但是這個是國家所需要做的事情。我想從專業素質角度來說，在國際上是公認的，中國出來的專家從專業角度上面來說往往是無可挑剔的。但是最近的一兩年里面，跟德國大學教授交談，也經常時不時的聽到德國學術界的一些比較負面的對國內出來的專家，或者是管理人員的專業素質也一些質疑，這是在幾年以前往往不太聽到的。是不是一種趨勢不敢冒言。但是非常明顯的跟大學教授，或者是企業界的同行交流的時候，會聽到一些以往聽不到的說法。但是總體我想中國出來的經理人也好，學者也好，專業素質應該是非常高的。管理素質就是一個更深層的問題。
剛才講到獨立思考的能力，獨立判斷的能力，分析能力。這還取決于剛才我們剛才講到取決于信息的來源，信息來源的多樣化。有比較才可以判斷，這就牽涉到社會背景的一些問題，但明顯，這一方面管理的素質上面整體來說是比較弱的。一旦你具備了前面兩塊，還能保證你說我在我的本土市場上面，我能夠妥善經營，能夠把我這公司做下去。一旦把你腳跨出國外，前面這兩個加在一起還是不夠的，語言、文化的障礙實在是太大了。要經營一個所謂跨國性的企業，不管朗盛2萬人也好，巴斯福10萬人也好，這里面的復雜性，這里面對高層管理層的除了專業，除了管理之外的素質，特別是文化素質要求的是非常非常高的。我目前個人的印象是說這方面國內整體的人才儲備還是非常欠缺的。
最后第四個什么叫基礎設施。在北京有這么多外籍的管理人員，他們攜家帶口在這里工作，在這里生活。他們是經濟全球化的最典型的一批代表人物。在北京有美國學校、德國學校、法國學校，還有新加坡學校、瑞典學校，但在世界上任何一個國家都沒有一個真正意義上的中國學?！，F有的中國學校是什么學校？中國語言學校！是幫助華人第二代，第三代學中文的。但是沒有一個體制沿用國內的教學大綱。說這個是什么目的？如果海爾或者TCL，不管什么公司，派下面的員工去海外常駐，去海外管理一個分支企業，管理一個子公司，怎么可以缺了這樣一個最最基本的基礎設施呢？難道我們只能挑沒有結過婚的，沒有孩子的去嗎？或者說挑結了婚但是還沒有孩子去的。這是非?，F實的問題?？鐕疽才龅酵瑯拥膯栴}?？鐕静还庖龅饺瞬疟镜鼗?，這方面朗盛是做的不錯的。你想，人才國際化，這點需要把我公司在中國的一些員工帶到國外去，讓他們在國外工作、生活兩年、三年，甚至更長的時間。但是我們的員工，特別是90年代加入我們的員工，慢慢也進入而立之年了，都是成家，有孩子的?，F在連我們這樣的公司想把員工帶到德國去，他們絕對沒有問題，但是誰來解決家庭上的問題？我跟中國駐德國大使談話每次都說，馬大使什么時候可以考慮這個問題，這是需要國家來關心的。國家要提供所謂的基礎設施，才能夠使這個國家里面的企業，企業里面領頭的企業能夠有真正的一些基礎去海外拓展。不然的話本來你的人才的后續就不足，人才儲備就不足，然后再通過這樣被迫的挑選，挑選這個不行，那個不行，那如何去占領市場，如何去管理海外子公司。所以這是一個國家性的問題，我也非常希望有一天我們的媒體能夠把這一系列的問題把它拿出來做一個探討。
除了基礎設施還有很多其他的問題，簽證的問題。我的秘書40％的工作是幫我搞簽證，我還是持中國護照。因為拿不到簽證，放棄中國護照我覺得不值得。除了這個以外，我覺得我有我想要的東西，所有都有了，沒有必要換護照。因為有時候拿不到簽證，拿不到簽證確實是一個問題。中國經理人員去國外太難了。比如，下星期美國有個博覽會，我們馬上要去一趟，行嗎？國內絕大部分企業沒有這樣的能力，沒有一個企業有這樣的能力?；蛘呗牭竭@個信息后馬上派策劃部主任馬上過去看一眼，馬上到那開會，行嗎？做不到。即使像我現在，我都整天苦于有時候因為簽證搞不好，所以沒法有一個第一時間的反映，一旦墨西哥發生的事情，就去不了，必須需要兩個星期的時間去申請。這也是中國人才國際化的一個大挑戰。當然你說不行你就換護照，如果國家愿意這樣，到最后個人必須走這條路，不能夠因為這個原因，使自己的事業沒法得到進一步的發展。但是我覺得在這方面國家也應該有一種考慮。這個當然是更難的問題，學校也許還可以做起來。但是通過外交方面途徑的話，問題肯定更大。
這是我想提出來，出于我現在工作的位置碰到的一些現實的問題。這些現實的問題是不容忽視的，這些問題不解決，所謂中國人才全球化最多只是紙上談兵而已。
個人的發展，最后一個問題我稍微把它藏一下。經常有人問說德國企業確實是一個不是以多元化文化而著稱的一種企業文化。在那邊做這樣一個比較重要的位置，別人尊重你嗎？這問題是對的，我覺得應該是可以問的。答案也是蠻簡單的。我覺得德國人，德國的文化這一點是非常值得尊敬的。德國人非常講究公平。當時我從中國過去任命，確實對絕大部分同事是很驚訝，沒有人想到會有這樣的事情發生。但是大家都是非常的開誠布公的接待了。而且每一個新人，不管什么樣文化背景，不管你從哪個地方來，都能夠得到應有的一份信任。他當然觀察你，他當然看這個人到底行不行。但是不會有一種先入為主的行為。這跟有一些報紙上看到的不一樣，德國人非常公正。這能夠使得我在現在這個工作相對做得更好，而且能夠有樂趣很重要的一點。但是他對你也不是從下往上看，他是平起平坐的。反過來我也非常希望我們國內的員工，我們的經理們，這是對我自己公司的要求。我覺得我們公司這一點做的不錯的，跟所有的老外平起平坐，不用往上看，也不用往下看。中國公司很多方方面面都做不到，各種原因做不到，應該是別人怎么對你，我們也應該怎么樣對別人，不要把別人看高，也不要把別人看低。
最后一個問題，有人說為什么爬這么快，這么高。我這個不提大家也許也會問。這是蠻有意思的問題。為什么把這個問題拿進來，這個問題里面有一兩句話想跟大家講的。剛才也提到了一些。我覺得事業這個東西不是一個一百米的賽跑。事業是一個馬拉松。你們還是起步的時候，千萬不要一年兩年之內落后于別人，而慌了手腳，而亂了陣腳，這是我想跟大家說的。別人問我說，你為什么爬的這么快。我不說爬的高跌的也深，這個我不說。但是我完全相信很快就會有人超過我的，再過兩年這不稀奇了，在德國比較大的公司做比較高的位置。我也很希望很早出現這種現象。我所希望的是說在事業這條路上面的起跑，每個人速度是不一樣的，有一些人爆發力很強，走的很快，到后面就不行。到后面不行沒關系，他對自己很滿意也行，我覺得我很滿意。但是有一些人很有耐力，有些人甚至50年后事業得到很大的突破。所以千萬不要有這種浮躁的心里。國內發生很多的事情，你們畢業的時候一個人會拿到5萬塊錢的工資，一個人拿到20萬的工資，還有一個人拿到20美元的工資，千萬不要因為這個而亂了陣腳。這個是要不得。我一方面跟你們這樣說，我們自己有這樣的經歷，80年代上大學的時候，第一批出國潮。甚至有一些人出國都回來了，去做前臺都是特別高的位置。我們當時說這么好的位置都給別人占了，那我們怎么辦？我們不是生不逢時嗎，其實回過頭來看多可笑。大家在這里今天看到我，明天又看到另外一個年輕人，這個人做了什么。再看到同事，這個人怎么樣。但是要有一個平常的心態去看這個現象，不要太急功近利。但是同時要注意一個比較廣泛的境界。
回到這個問題，為什么爬這么快，我沒有計劃，我在德國念完書就沒有計劃我在德國留下來。當時北京有一份工作，我就說好。我覺得公司是一個好公司，公司在中國發展。所以我就回來?；貋砟昧艘粋€當地的合同，三年期限的，當地的公司，當地的合同，98年4月份我開始在這里工作。開始工作以后慢慢就有新的機會出現了，當然是我的幸運。但是我從來也沒有計劃說一定要回德國，我覺得這邊完全可以發展，這邊有很多的機會。但一旦當時機遇找到你的時候，我做了考慮，然后接受了。所以于是刻意的，在當今這個形式上面越是刻意給自己定計劃，往往越是達不到。有一點我是一直比較注意，我比較注意廣泛的興趣，比較注意對各方面的支持。這份工作以前是沒有想到的，但是我拿到手是能把它做上來。因為我有積累，我當時想幸虧聽了這個課，學了這個東西，或者我認識這幾個朋友。當時是因為這份工作去認識這幾個朋友你就永遠不會認識這幾個朋友。我有時候跟同學說，你們高中的時候走的特別快，成績特別好的，現在是不是還是最好的？我問我同學里面，他是大學里面做的最出色的，最顯眼的那些人他們現在在哪。我不是說在座各位在這里，你們也會有成功的機會，只是說不要因為看到別人成功而給自己壓力，這是一個長遠的事情。謝謝各位耐心的聽我嘮叨那么多。
劉堅：
剛才劉先生花了一個多小時的時間分享了他自己的親身經歷。我想這樣的一種經驗，不管我們畢業以后去做什么，是進跨國公司還是說進一個國有公司，還是說自己去做什么事情，我相信無論怎么樣肯定能夠帶給大家很多有思考的東西。
我們今天還邀請了另外一位嘉賓。剛才劉崢嶸先生是從一個實踐者的角度來講述了他的故事。接下來我們有請北大光華學院的王輝老師，王老師是一個人力資源方面的研究者，從這個角度我們來聽一聽他有哪些感敢想。有請王老師。
王輝：
我就直接回答。第一個問題是我們公司內部一直還在討論的問題。您的問題是說如何使業績評估做到全面。不光是看具體的任務的完成，還有沒有其他為人也好，對公司其他的貢獻也好。目前我們還是非常純樸的，我們是以任務、目標為核心的。同時這也不是人力資源部需要頭疼的一個問題。就像我剛才說的，我們一共全球有15個業務部門。15個業務部門負責人是真正意義上面負責這個業務部門的損益的。這15個人的職責范圍大致上是2億到9億歐元的營業額，有大有小，但都是全球范圍的業務。這15個人都是我的同事，都很熟。15個完全不一樣的人，而且是15個非常不一樣的業務的性質，有一些是非常偏重于研發的，高利潤。人力資源偏重于技術性的。但是人力資源總量小，生產不是占第一位的。有完全是靠生產規模來從事競爭的。上千名白領工人，然后10幾位真正所謂的管理人員，還有介于兩者當中的。管理模式也不一樣，有非常全球性的管理模式。因為我這個業務是全球的產品，我不能夠在不同的國家有不同的價格定位，必須要全球來定價、定量。有一些是非常分散性的，完全是三個大區的，亞太區，歐美和美洲區負責定位的。上面等于是控股公司。這樣一個復雜的公司經營背景下面，很難定出一個所謂真正的，全面評估的標準來衡量15個人。我覺得是做不到的。如果您說朗盛公司在以數字為基礎的評估以外，還有沒有一個以價值為基礎的，以價值觀為基礎的評估體系。這問題我能夠理解，大部分公司也做了。我們沒有。我剛才說您看到的朗盛精神有四點。但是要把這個用到每年的評估上面來的話，往往會導致形式主義，要找些例子說這個人，這個秘書，或者這個人力資源經理他有創新精神。如果這個老板想要為他找的話，總能夠找出三個五個。這個老板不想為他找，他怎么也看不到你做了什么好的。把這樣一種東西引到每年的評估的模式里面，這程序里面來，我覺得幫助性是不大的。
另外一方面，在提拔的時候。在提拔管理人員的時候，這些東西是一個很重要的標準。這個當時不是說今年他做了什么，能夠舉出幾個例子，而是說董事會對這些人都有一個看法，都有自己日常中的接觸。當時評判下面誰得到晉升，評判標準可以按照這個討論，這樣討論更有程序性，更有規則性。但是我反對把這個東西直接量化。越是高層管理人員，一般來說，他的資歷是比較高的。想用這樣的東西制約他是做不到的，大學里面也不要用這種東西來衡量教授，這個肯定是做不到。所以我想分開，一個是年度性的，我們是以能夠量化的總指標為核心來作為一種依據。
我的要求不是說,人事部說我們出一個什么樣的策略，而是說我幫助你們業務部門來開發適合你們業務部門自己情況的一些政策。
第二個問題說謙虛在德國得到什么樣的待遇。其實我本人不是很謙虛的，我剛才講的是實話。因為我說很多幸運機遇的問題，所以我現在坐到這個位置。但是這是一種無形當中的競爭。別的公司國際化做的好了，提拔一個人，提拔到公司董事會里面，自然會有一個人進入更顯眼，醒目一個工作位置。這完全是一件好事情。但您這個問題是非常有意思的。我覺得我們中國人整體來說過于謙虛了。過于謙虛了一點，這也是往往在德國企業，在德國能夠發現一些中層，中層以下中國人他們在那邊念的書，加入當地的公司發展事業。他們非?？鄲炚f，到了一定時候就走不上去了，路就沒有了。這不光是謙虛的原因，但是謙虛確實是一個原因。我們從小的教育，也許現在這一代不是這樣。我們從小受的教育就是說自己不說自己好的，然后說你行你行你行。
劉堅：
我們小時候沒有這首歌叫做《該出手時候就出手》。
劉崢嶸：
這個是很根深蒂固的概念。到大了就變成本能的反映，再來改變就比較難以改變。比如，給他一個氛圍，給他一個機會，也不是每個人都能勝任這個機會，有一些人不能強求。這也不光是中國人，韓國人跟歐洲企業打交道，日本人跟歐洲企業打交道也有同樣的問題。你在歐洲企業同樣找不到韓國人，日本人做的比較高的位置，很大的原因是文化的問題。
劉堅：
我相信大家有很多問題要問。而且劉崢嶸先生剛才也說了，過于謙虛可能會失去一些機會，所以希望大家提問題的時候千萬不要謙虛。
提問：
劉總您好，大家晚上好！我的問題是這樣的，海外集團給我一個機會，去海外集團做銷售。很多老師說憑我的綜合能力和綜合素質是很適合做銷售的，但是我的同學不一樣。我同學說我性格很單純，又不是很成熟，又不是很穩重，海外做銷售的人都很圓滑，所以做銷售肯定會死得很慘，我現在很郁悶，我現在到底是去海外集團，還是選擇其他公司？您是做人力資源總監的，我想請問你的問題，到底什么樣的人適合做銷售，做銷售的人到底具備什么樣的綜合能力和綜合素質？
劉崢嶸：
第一個問題就來一個下馬威。第一個問題你聽自己腦子跟你心講什么，這是最好為你出主意的地方。最好為你出主意不是你的老師，也不是你的同學，或者是父母，而是你自己對自己的定位，一種感覺。這種感覺也許會變。很多人在事業起步以后變方向了，只要你不把它看作是這一步上去走不好就死了，這個不對。走不好有別的路，先聽聽你自己內心說什么，做還是不做，或者哪個聲音更大一些。這個蠻抽象的，想一想能夠領悟我在說什么，聽自己的。但是不要忘了我剛才說的，這是一個長跑，像你們現在這個年齡，現在國內市場的大環境，在變方向，在改變你前進方向的機會是有的是的。當然如果你第一個做不好就泄氣，然后就放棄那不行。不然的話我覺得你自己有這樣一個愿望的話，然后覺得我能夠做下去就做。我大學畢業第一份工作在人事部，我也沒有想過我到人事部來做，我自己做個判斷，做個分析，我會做什么，不會什么，我認識哪些人，我想做什么。我有機會到這個公司做三個月的實習，這是很好的條件。所以我做過在人事部實習，有這樣的機會可以說我做過三個月，三個月體會怎么樣，還是我三個月以前的哪種想法嗎。哪怕不在一家公司，在其他公司做過，有一些比較具體的經驗來幫助你做判斷。
至于說銷售人員需要具備什么才能或者是專長。這個太廣泛了，要看什么行業，要看你具體是什么方面的銷售。即使是你問我我們公司里銷售人員需要什么樣的背景我也一下子說不上來，也要看在哪個業務部門。我也認識過做銷售的非常內向的，照樣能夠把銷售做的好，但是他做的是技術性的，是靠技術吃飯的。所以內向、外向，愿意跟別人打交道，不愿意跟別人打交道，這都不是惟一的判斷。海爾里面什么都做，我對這個行業更不能夠了解。
提問：
海爾現在是想把我安排到彩電部門。
劉崢嶸：
這樣工作的話可以積累很多經驗。第一份工作以前做學生的時候比較單純，進入這個染缸沒什么壞的，只要自己能把握自己，到一定時候從染缸里面再出來。
王輝：
劉先生完全從實踐的角度給您指導了。我可能從書本上的知識給你一點參考的意見。劉先生說一點，我覺得非常有同感，什么呢？就是國外的求職者，或者是國外的畢業生他閱歷很豐富。劉先生說他有很多這樣的經歷。國外的求職者閱歷很豐富體現什么方面呢？對自己的職業生涯比較清晰。因為他在求職的時候比較清楚我以后想干什么。所以他在學校里有很多實踐的活動。另外一個國外任何一所大學里，正規的大學里都有非常強的，非常好的一個職業就業指導中心。這衷心感什么？大量的問卷，大量的測試工具來測試你說你這個人適合干什么，給你一點參考的意見。比如說你這個問題，我這個性格適不適合做這個。完全可以用職業人格的問卷給你測一下，就是這樣。但是不是說性格就完全一測說你就適合做這個，而且你一定做的好，絕對不是這個，他給你起到一定參考的作用。你適不適合做銷售，還是適合做一些研發，給你一些參考，然后你再定義你的職業發展的規劃。這定的就有一定科學的依據。我們現在都叫貫徹科學發展觀，這就科學發展觀。
提問：
謝謝劉先生！國人是一個比較講究關系的這樣一個群體，而且還是很容易腐敗，甚至說腐敗是很普遍的現象。我想請教您的是，在你們跨國公司是不是也會面臨這樣的一些瓶頸和問題？是不是有一些相關的解決機制？這是我比較關心的第一個問題。還有一個您是搞人力資源的，像剛才那個老師說職業性格測試，還有血型測試，這些我都做過。做過的結果顯示說，我這人比較適合做律師，我也挺想從事這個行業的，有的人給我建議是說，我好像是否應該再去多考慮一下，是不是這個行業真的是適合我。所以我現在就非常的困惑，我到底是不是適合做這個行業的。謝謝。
劉崢嶸：
你測試也做了，自己的內心也一拍即合了，還有什么可以多考慮，這個東西做起來才能知道，多猶豫是不會得到結論。第一個問題這個問題很好的。關系不一定就是腐敗，劃一個分水嶺。關系中國講國外也講，跟我講面子一樣。關系是一樣的道理。企業機構太龐大，需要有人幫你指路，等你往上做的時候你為別人指路，同事之間也有非正式的聯絡，這樣可以對公司的發展情況得到比較好的了解，這是很正常的。包括在提升過程當中，公司越大就會出現匿名的狀態。通過一定的關系可以達到自己的知名度。光靠這個是不行的，自己事情還要做的，但是有一些如果太忽視的話在大企業里也往往不容易往前走。腐敗事情是另外一回事，腐敗跨國企業是絕對不能容忍腐敗的。發現一件就要處理一件。因為跨國企業不光是受到當地政府的監督，我們還受到所謂NGO的監督。那些全球性非官方組織他們對腐敗的監督是非常強的，不管是環保也好，還是什么，這一系列非常嚴格的監督。所以我們從公司未來的考慮，從公司生存的角度來考慮，這么高的一個階段，這里可以說是民族生存角度考慮。從公司生存角度考慮是不能夠容忍任何意義上的腐敗現象產生的。但是公司有人做成的，一旦發生這個事情就要提示，進行處理。
提問：
劉總你好，我聽你的講座我突然想問你一個細節問題。你的管理思維一味判斷跟一味把操作主體設定到經營層上面。但是你的判斷一味不相信，不信任那些管理層會那樣做。所以你把權力下放，你為了他更好的這樣做而不那樣做你把權力下放。你剛才涉及到績效和業績評估的方面，你不相信如果按照傳統績效評估不相信經營者會公正，非?？陀^，科學的會把經營體制能激勵人，能發現獎金的績效。你不信他那樣做。所以說你就用辯證的思維，說的更懸一點，你不相信他。我想問一個問題，你剛才講的總體來說，把以經理層這個團體，這個人力資源你劃分出來了，政策你制定出來，定位也出來了，你怎么來定位通過管理怎么定位，管理主體的操作者。謝謝！
劉崢嶸：
這個思路其實是蠻簡單的。因為你想剛才15個從他們層次上來說，15個負責全球業務的業務部門的主管。他負責上千個員工，負責全球的資產。手頭的責任是非常非常大的。所以我們的思路是說沒有理由不相信這樣的經理人員不會去充滿責任感的去管理他的員工，然后用我們給他的一些有限的資金來管理，來提供激勵的這種機制。所以完全是一種從正面積極的角度去設計的。所以你剛才正好把他看反了。反而言之在以數學公式為基礎的管理模式下，如果真正能夠公正的得數結論，然后評價他員工的話。在我們這個企業里也會碰到一些問題。所以我這個系統的兼容性只是比那個更強一點，靈活性更強一點，允許這15個業務部門有他自己相對不同的，或者有獨特的管理的理念，或者給他設計自己的重點。這是我的系統所要達到的目的。
提問：
大家好！我想請問一個問題，在跨國企業里面有一個比較大的問題就是這個公司把總部的人員外派到當地的企業里面?？墒沁@樣的外派人員特別您想要公司特別想要的薪酬這一塊，績效評估和薪酬這塊做的很特別，和別的公司做的不一樣。在外派人員到公司薪酬就會產生一定的矛盾和沖突。請問朗盛公司怎么解決外派人員和當地人員沖突的問題？
劉崢嶸：
我想我們在中國搞投資企業，搞外商合資企業沖突是沒有了，真正的沖突是沒有。這里的員工也接受一個概念，這些外來的管理人員他們來自另外一個國家，來自另外一種社會發展的水平，他們來這邊是來三年，往往是什么原因？要么是管理上面需要，要么是很多技術上面需要，國內沒有這樣技術的背景?；蛘咝枰环N技術上面的一個轉移。所以他們需要過來，但是你不能夠讓他到中國來接受中國的工資，這沒人會過來。15年以前確實有這樣的現象，一個公司外國總經理的工資等于當地全部工資的總額。隨著國內水平越來越高，這種極端的現象是變得很少，也許在西部地區很有，但是在沿海地區應該是沒有這樣的一種現象。所以我們跟員工溝通的方式是這樣的，公司里的職位，誰最有能力，最合適做就誰做。我在當地能夠找到合適的人才，我就沒有必要從國外進口一個經理進來。但是我當地如果出于不同方面的原因，需要加強這方面的力量，國內找不到，或者找不到足夠好的，我就必須從總部或者從別的地方調人進來。另外一方面這也是對當地員工的一種培訓，也是一種積累的經驗。當時我在國內工作的時候，我們不光從國外請經理人進來，同時還請海外的實習生進來。請海外的實習生進來的目的也是創造一種氛圍，說讓國人的同事有機會跟他們接觸，多層次的接觸。不光是就事論事，工作上面的接觸。本來我們跟外面接觸不是那么多，信息的閉塞程度跟其他發達國家還是有一定的差距，所以我們公司創造一定的機會。外來的高級管理人員也帶來比較正面附帶的效應。
提問：
謝謝主持人給我這次機會，謝謝劉總。感謝您給我們帶來這么精彩的演講。我現在要問的一個問題，您在中國也是做人力資源的，在德國也是。中國有工會，德國也有工會，你是怎樣處理工會和人力資源這樣的關系，或者中國和德國有什么樣的不同，或者相同之處？
劉崢嶸：
中國工會跟德國工會的概念是不一樣的。大家應該都知道完全不一樣。對外商投資企業來說，我想中國工會現在在國內從事的這些功能，他們也可以有，但是如果沒有的話也沒有問題。這是針對歐洲跟北美大致在國內的企業。為什么呢？我們在國內不管是員工的工作條件，工作福利和工資待遇，培訓的機會等等，我想這里在國內企業界里面應該是做的領先的。這也沒有必要說朗盛做的領先。整體以西歐，以北美為背景，特別是歐洲公司在中國這方面做了很多積極的事情。中國的社保系統里面最認真的往里面付錢的，然后比例最高的，經歷最高的可以進入工會，但是如果不進入也可以不這么做。中國工會不做跟資方談判工資，確實可以這樣做，確實可以留到每個企業層面上來解決，不需要學德國這樣子。但是經常在海外電視上面看到的一些沿海地區的所謂外商投資企業的工廠，那里面的工作環境，工作待遇，這里面有工會也好，沒工會也好，國家是一定要管的。這個是嚴重影響我們在國外的形象。當然對這些工作也是，不光形象的問題，這些工人也是不公平的。中國的勞動力成本比海外低，這也是我們競爭的優勢之一。但是低不能低到一種所謂剝削的程度，畢竟我們還是社會主義國家。所以從這角度來說的話，如果工會能夠起一個積極作用的話，我覺得這里面還有很多事情可以做，而且中國這樣一個社會也需要這樣一個公平的討論。工會在這里面可以起一個作用。
德國工會完全是另外一種集團，德國工會勢力是非常大的，他有任命董事會的權力。他是介入董事會任命決策的過程當中的。換句話說他可以跟你說，如果你要再裁人的話我就不會再支持你，延長你的合同，這是非常大的權力。他跟資方每年按照不同的行業談工資條件，談工作條件。他有一系列法律保護的權力。我想中國經濟發展的模式不是去拷貝德國工會的功能。其中有一些內容，剛才我講到的，為員工爭取最基本的，應該得到勞動的待遇和工作的工作條件。這個我覺得應該是今后幾年中國工會工作的重點。如果這樣做的話，我想在國外也會得到一定的承認。
提問：
劉總您好。我想問一個比較現實的問題。我做銷售已經六年多了。但是都是在一些中小公司做。在這個公司待遇有十萬多，但是我一直想著，我認為自己還行，一直想著怎么去一些比較大的公司，像TCL，中興這些公司我都投過簡歷。因為我學歷是普通大學畢業生，不像在座都是名牌大學。怎么跨越這個瓶頸，我的字寫的比較漂亮。我通過個人寫簡歷，但是他們也沒有反映。我想請問一下你怎么幫助我解決這個問題？
劉崢嶸：
不要放棄，繼續試。
提問：
如何發現伯樂？
劉崢嶸：
看到TCL人力資源經理到這演講你馬上就去。
提問：
劉總您好，我想問一個問題，當初你到德國可以說是作為一個空降并到美國，你在政策上首先你是怎么樣接受董事會高層接受你的政策，你把中層經理人作為一種操作者，你跟他們的工作關系怎么細化？
劉崢嶸：
中國有一句話擺事實講道理。特別我們講績效管理，談完不講績效管理了?？冃Ч芾泶蠊镜母邔咏浝?、中層經理、基層經理都有過大部分是不好的一種經歷。每家公司都有非常漂亮的系統。但是幾乎沒有一個系統是真正做的是達到他的效果的。走過場，或者就是形式上面，留于形式。往往導致一個別人花了錢還不高興。為什么他拿95％，我拿93％，2％差在哪里？就是很小的東西。公司花了很多錢。當時我的策劃是跟他們講自己的經歷。大家都有同樣的經歷，其實說穿了雖然外界教授們都期望我們能出現這樣一個標準的東西，但是說穿了我們捫心自問以前這東西做成沒有？沒有，所以為什么不能試一試。換句話說設身處地跟別人講這個問題。不管是業績評估也好，或者是裁員也好，這都是最基本的手段，花時間講到別人自己也有同樣的一種感觸的地方。這樣往往會達到效果。你說裁員哪有那么簡單，每個人都不愿意裁員，大家都生活在一個城市里面，小孩都在一個學校上學。我兒子說他同學的爸爸被裁員了，有時候老師也找你。你跟他講這公司業務發展的狀況，好幾個機會都錯過了，現在沒有辦法，再不做其他健康的業務也會被拖下去。大家都是通情達理的人，你把問題講透了，而不是說國內有廠，我把廠關了，員工解散，而是之前花已個月時間，花周末時間談，談了最后讓他接受。德國有一個特點，工會一旦接受你不會反悔，他會跟你一起站起來跟員工解釋。不會躲到你后面說是管理層做了錯誤的決定，我們不支持。你需要支持他們，說服他了開始可能反悔，但是會跟你一起做這個事情。
提問：
我想問一下，剛才你們公司說創造了一個不同的績效考核方式。我想問一下你說一部分獎金留在經理人手中。我想問一下人力資源他做什么？因為相當于你說的，獎金掌握在經理人手中，經理人可以作為績效考核的一方，我想問人力資源部做一些其他的工作？
劉崢嶸：
這個主意是人力資源想出來的呀。這個是最關鍵的。
提問：
如果這么說我覺得也非常好，但是我有一個想法，現在所有者和管理者分開，裁判員和運動員要分開。
劉崢嶸：
你可以加入德國工會，他們說的是一樣的話。
提問：
是不是可以在公司里面，因為現在各個大企業里面，員工心里壓力比較大。外國有很多心里咨詢，咱們是不是像有一個連長，有一個輔導員一樣，公司里面專門出一個人，這個人專門負責溝通，他的任務就是和員工溝通，首先一方面是消除員工的焦慮，幫助他們解決心里上面的問題。另一方面他也可以作為公司績效考核的一方面。這個考核主要是讓他挖掘，很員工溝通。因為有時候涉及到自己利益的時候就不會說，現在專門出現一個人幫他解決問題，首先取得他的信任。另一方面咱們他取得信任之后和他溝通，發現公司在某些方面做的不善，或者說究竟公司績效不好問題出在哪里，咱們是不是可以出現專門有這樣一個人，而這個人既可以和員工聯系，而且能和管理層密切聯系。當然必須保證這個人他對待員工完全站在員工的立場上，替員工想。這樣才能取得員工的信任。
這個只是比較接近于專業的，比較接近于自己本職工作的一種培訓，這個往往跟公司掛鉤的，公司讓你去，或者申請去。除了這個以外，我的老話題，我覺得還有一些跟本職工作沒有顯而易見的直接聯系的一些能力，其中一部分是在德國念書的時候學到的，包括講話，包括在很多人面前做演講。這是德國大學要求，特別是你學文科的話更有這方面的要求。另外的一些知識面，這個就是通過閱讀，我覺得我們現在生活在這個社會，感官太厲害。大家有時間千萬不要過渡沉迷于感官，比如電視媒體，而是用書、報紙等媒體，有可能的話看海外權威的一些雜志和文章，像北大這方面的條件還是很充分。這是我個人的經驗，隨便我在哪里做下來，我一般都是看點東西，不然覺得比較難受。時間長了以后自然會把很多當時你看的時候沒有聯系的事情聯系起來。我一再強調這一點。至于每個人怎么看，每個人有自己的取舍。但是養成一種習慣是非常重要的，信息不是來自于電視，電視能不看就不用看。
劉堅：
兩個半小時很快就過去了。我相信大家會記住這樣一個周末的晚上。兩位嘉賓，無論是劉先生的精彩演講，還是王輝老師精彩的點評，我相信會有很多東西值得大家去記住，去深思。讓我們以熱烈的掌聲對他們兩位表示感謝！另外我還要代表《經濟觀察報》對今天晚上出席我們這個活動的北大同學表示感謝！謝謝大家！
