民生銀行：為戰略轉型傷筋動骨

經濟觀察網訊 2006年，民生銀行進入“傷筋動骨”的關鍵時刻，其標志性事件是董文標就任董事長，劉永好落選董事會。在董文標的力排眾議下，民生銀行正在經歷歷史上最大的變革，從市場定位、組織架構到團隊作戰、激勵機制的變革正緊鑼密鼓地上演。

這場變革涵蓋了民生銀行220多家支行業務的重組：公司業務收歸各地分行，對零售業務進行全面整合，支行成為徹底的零售業務營銷平臺。民生銀行全面整合了支行的零售業務：在分行層面，市場營銷部、運營保障部、個貸管理部合力打造前、中、后臺三大組織管理中心；在支行營銷方面，負債銷售、資產銷售、理財經理、客戶服務主任四支團隊各成犄角之勢。其最終目標是，分行的管理權限進一步上收到總行管理部，由總行成立的事業部垂直管理，分行將更多地充當一個組織工作平臺。

為了將變革阻力降到最低，民生銀行各地分行開始了閃電式、席卷整個行業的大規模招聘運動；與此同時，對涉及人事變動的1000多名中高層管理者的強制性培訓也如火如荼地展開。

對于這場變革，董文標用“傷筋動骨”一詞來形容。外界普遍認為，董文標如此下狠心刮骨療傷，完全是為了與招商銀行分庭抗禮，平分零售市場天下。

董文標準認為，這幾年民生銀行的公司業務在中國市場上，運用傳統的方式、方法已經達到了巔峰。民生銀行的這種管理方式、銷售體制，包括我們團隊的思想觀念嚴重滯后，跟國外一些先進的銀行存在著很大的差距，所體現的結果是風險極高、成本極大、效率低下，這就是2006年我們所面臨的挑戰，因此，我們的業務要進行轉型和調整。

零售業務是民生銀行再度騰飛的突破口，民生銀行將借此成為國際金融市場的合格競爭者。(《新營銷》)

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